蒋超良履新

　　30年的金融从业经历中，蒋超良有15年是在农行度过的，并操刀过交行改制上市、国开行商业化转型，其独特的经验将为农行带来新的发展思路

　　记者 王丽娟

　　农行董事长一职空缺一个月后，原国开行行长蒋超良强势回归。

　　10月28日，原农行董事长项俊波上任保监会主席一职。11月29日，农行召开董事会，提名蒋超良为农行执行董事候选人。外界普遍认为，已在11月24日出任农行党委书记的蒋超良，正式履新农行董事长仅是时间问题。

　　在国内金融界人士看来，30年的金融从业经历中，蒋超良有15年是在农行度过的，并操刀过交行改制上市、国开行商业化转型，其独特的经验将为农行带来新的发展思路。

　　金融老将

　　蒋超良，现年54岁，1981年湖南财经学院毕业后进入农行工作，历任总行综合计划部主任、青岛分行副行长、总行国际业务部总经理等职，一干就是15年。这15年被蒋超良自己称为“生命中重要的15年”。

　　在蒋超良30年金融从业经历中，相对于农行15年的平稳积淀，后15年的经历颇有些临危受命敢当金融革新干将的意味。

　　1996年，蒋超良进入央行担任银行司副司长。第二年亚洲金融危机爆发，他被火速派往央行深圳和广州分行，先后担任两家分行行长兼国家外汇管理局深圳、广州分局局长的职位，对问题金融机构进行风险处置。

　　3年后，蒋超良升任央行行长助理，并于2002年9月调任湖北省担任副省长一职。

　　两年后，即在他47岁那年接过交行董事长的帅印。彼时，交行正处于财务重组、引进外资、公开上市的关键时刻。当时交行与汇丰银行关于战略投资一事的谈判正在胶着状态，蒋超良一锤定音，确定汇丰持股比例19.9%，逼近监管20%上限。成功完成交行上市计划。

　　凭借外部资源的迅速注入，资产规模与四大行相去甚远的第五大银行，交行进行综合化经营改革，并在财富管理领域抢跑银行业，迅速成长为一家有自身特色的国有大型银行。

　　交行的成功上市，为其调任国开行主导其商业化转型提供了不菲资历。

　　2008年，蒋超良调任国开行，担任党委副书记、副董事长兼行长。当年年底，国开行正式转型为国家开发银行股份有限公司，注册资本3000亿元，正式开启商业化转型之路。

　　三年后，国开行初步搭建了独特的综合化经营架构，“一拖二”(一个集团公司，下设两个子公司)的既定改革架构基本成型。

　　业内人士评价蒋超良，思维敏捷、视野开阔、低调内敛、保守沉稳，但又不乏果断、敢作敢为之性情。他能为交行发生的客户资金诈骗案，诚恳地向股东和客户公开道歉。

　　综合金融经验

　　当年蒋超良出任国开行行长时，有业内人士分析称，根据中央有多次将有商业银行管理经验的高管调任至未上市银行的先例，交行改革的成功经验和他个人的能力，使得决策层对蒋推进国开行商业化转型给予厚望。

　　彼时的国开行是外界关注焦点。由于政策性银行的诞生是时代的产物，随着社会经济的发展，政策性银行转型的呼声越来越高，同时外界对国开行如何转型也一直特别关注。

　　2007年底，全国金融工作会议将国开行确定为转型试点，2008年12月，国务院批复国开行总体改革方案，成立股份公司。2009年8月31日，全资子公司国开金融有限责任公司成立，接手国开行已有的非金融类股权资产，成为国开行对外投资的综合平台。

　　回顾国开行改革历程，2010年，蒋超良在接受《财经国家周刊》记者专访时表示，“金融改革不能一刀切，应该接受金融生态的多样性。我赞成国务院对国开行商业化转型的这种改革定位，国开行作为开发性金融机构，是以更为商业化的手段、机制和工具去配合国家大的战略目标，既保证风险可控又保证国家战略意义的实现。”

　　作为第一家进行商业化转型的政策性银行，国开行为了充实资本，成功引入社保基金作为其战略投资者，双方在资金来源、项目投资、信托业务、项目委托管理等方面进行战略合作。

　　有业内人士分析，社保基金之所以能够成为国开行的战略投资者，一方面是因为国务院力促此事；另一方面，蒋超良在担任央行行长助理期间，曾在现任社保基金理事会理事长戴相龙手下工作多年，双方此前的工作关系有助于此事保持有效的沟通。

　　目前，脱胎于“政策性金融”的国开行，已经成为集银行、投行、基金、金融租赁等为一体的综合金融平台。与一般商业银行不同，国开行依然是一家债券银行，而且是一家立足于开发性、中长期投融资业务的金融机构。

　　不过，原来在交行一直全力推进综合化经营的蒋超良，在国开行工作后对综合金融有了新的认识。

　　“现在，我很高兴看到交通银行基本上已搭建了商业银行模式。但金融危机后，我认识到综合经营推进过快不一定是好事。从风险防范上来说，尽管在内部设置了防火墙，在集团整体进行财务并表管理，但在监管上存在很大难度。因此，综合经营应该审慎。”蒋当时向记者指出。

　　农行新方向

　　作为最后一家上市的国有大行，农行在2010年完成上市。由于其业务结构复杂并背负更多政策性包袱，农行经历了艰辛的上市之路。

　　上市前夕，围绕着农行是否分拆、不良资产如何处置、经营如何定位等问题争议不断，持续了多年之后，才有了最后的A+H的上市模式。

　　上市当年，农行即实现营业收入2904.18亿元，同比增长30.7%的业绩。并实现净利润为948.73亿元，每股收益0.33元，已经与其他国有银行相媲美。

　　但是，农行上市后所面临的挑战之一就是“三农”金融改革还没有彻底完成，其运营模式还没有完全建立起来。

　　与工行、中行、建行相比，农行还肩负着“面向三农、商业运作”的艰巨任务，距离实现全面的商业化运作，还有较长的路要走。

　　同时，在县域市场，农行正面临着来自农村信用社和邮储银行的挑战，使得该行在县域的网点优势不再如以往那么明显。

　　项俊波在任农行董事长期间，农行进行了大刀阔斧的“三农”金融事业部改革，如今“三农”金融事业部改革的接力捧传到蒋超良手里。

　　不过，这对于在农行工作了15年的旧人蒋超良来讲并不是新鲜的课题。盘点他在农行的工作经历，在信贷、国际、资金、综合等业务领域，蒋超良都有丰富的经验。

　　“他对农行的业务特点、历史沿革以及文化可以说了如指掌，同时又有多家不同金融机构的工作经验，我相信他对出任农行董事长已胸有成竹。” 春华资本集团创始人及董事长胡祖六(微博)在接受媒体采访时指出。

　　蒋超良也曾经在多种场合与项俊波以及农行副行长张云探讨过农村金融的发展问题。

　　对于农村金融的风险，蒋超良曾经公开指出，农村金融制度创新必须立足于农村金融的内在需求。

　　当前我国农村产业化程度还比较低，经营分散，信用分散，资源分散，信息分散，交易成本和系统性风险高，回报低，对居住分散的农户和网点相对有限的金融机构而言，由于抵抗风险能力较差，农村金融的自然风险、市场风险和信用风险都比较高。

　　截至2010年末，农行共有在职员工44.4万人和约2.35万个网点及分支机构，拥有最为广泛的县域网点，这是其优势，但也是风险积累的关键点。

　　在蒋超良看来，农村金融的困境不是单个金融机构能够解决的，需要国家从宏观层面加强制度建设，通过农村金融制度的创新加以解决。