发展迅速的北大方正1999年出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3．3亿元人民币下降到2．4亿 元。1999年4月的人事调整中，方正集团的主体———北大方正电子有限公司的总裁是一张引人注目的新面孔，他就是原 中国惠普公司主管销售的副总裁李汉生。

　　问：你如何看方正未来的发展？

　　李汉生：我提出了三步走的计划：第一步是建立卓越的运作和管理模式，这是个运作机制，是最外围的圈；第二步， 就是集中优势，建立公司的战略和利润模式。公司的未来是什么样的？就是利用研究院的开发基础，建立全国最大的企业解决 方案软件和服务公司。我们必须集中自己现有的优势、握紧拳头、争强不争大。现在方正推行的电子传播就是属这个范畴；第 三步，最后的也是最核心的，就是建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观，那时候方正就是我设想中的方正了。但这需 要慢慢改变老的观念和习惯，需要很长的时间，要经过一种长时间的熏陶。

　　问：你为什么要选择电子传播作为方正的战略核心？

　　李汉生：电子传播是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合最新互联网、通信、数字媒体、应用软件等技 术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式。互联网的出现使得跨世纪时代的信息沟通方式发生了彻底的革命。方正传 统上在出版和媒体业就有优势，因此可以说电子传播是为方正度身订做的。

　　至于选择电子传播的原则，也就是为什么要选择电子传播，我认为有普遍意义。我的观点是，在信息时代，一个企业 应该在某个领域里做得很精通，而不是很大，这才是它的成功之道。今天你可以看到，很大的公司，它的市值可能还不如比它 小四五倍的公司。比如思科公司可能只有惠普规模的1／5，但市值却高于惠普。所以，新知识时代企业争取的应该是高增值 的产品。只有在某个领域很强的东西才可能有高增值。要达到这点，就必须集中优势。

　　问：在你看来，方正变革的重点应放在哪些方面？

　　李汉生：企业发展要靠四条腿走路，而不是两条腿走路。这四条腿包括：技术运作、经营运作、规模管理运作和市场 运作。原来方正的技术很领先，与客户关系密切。但我们缺了规模管理和市场运作。以前方正没有市场观念，没有现在这样以 电子传播为核心的市场战略，也没有构建规模管理中的运作平台。

　　因此，我们不仅要加强现有的技术运作和经营运作，而且要建立良好的规模经营运作和市场运作。在我看来，技术运 作包括了科技开发、产品开发、产品化以及产品服务；经营运作则包括了物流、资金和信用、销售管理、厂家和供应商等等。 这两条腿，我们要巩固。另一方面，我们要着手建立自己的市场观念和规模经营平台。我设想中的市场运作含有捕捉市场机会 、理解用户需求、做好市场推广几方面，而规模经营则应该对财务、预算、人事、顾客服务等都要涵盖到。

　　问：在管理变革中，一个很大的因素是企业文化。你是如何变革方正的企业文化的？

　　李汉生：企业文化首先应该是企业有形无形的规范，是员工与管理者行为与决策方式的表现。企业文化不是自然产生 的，而是管理者的主观意识与企业发展要求的结合的产物。价值观是企业文化的核心。我认为，随着时代的发展，企业文化的 核心应该是不变的。你不能说我的价值观今天是这样的，明天是那样的。如果一个新的管理者上来，就换新的管理文化，那就 麻烦了。正因为如此，我觉得企业文化不是一个人拍脑袋想出来的，而是公司大部分管理层和员工在探讨过公司的发展之后所 认定的价值观。否则，大家会觉得那是你自己的事，与公司发展无关。所以，仅仅身体力行还不够，还必须与公司的发展息息 相关。

　　问：你认为在方正的变革中最大的困难是什么？

　　李汉生：我觉得最大的困难在于人。我们现在还没有具备相应人才。管理制度是比较死的，今天就可以做。但是，人 才不能一天就找到。你可以把制度写得很好，把一个工作岗位写得很清楚，但是能不能找到相应的人才？

　　以前方正的管理模式缺乏吸引和培训重视市场的人才的手段。我们有很多技术高手，也有很多销售高手。但是市场是 个宏观概念，懂得从全局看市场的人才很少。也就是说，既视野开阔，又富于协作精神，这样的人是最难找的。

　　方正的发展战略除了集中优势，就是发展人才，与公司共享成果，这就要求我们把人才专业化、职业化，实行公平分 配。怎样共享成果？怎么公平分配？员工持股是个很好的办法。这是西方IT业流行的做法，对于持续激励员工的创造力和吸 引留住人才以及增强员工的责任心都有非常好的效果。在这方面我们仍然有很多事要做。（DiamondYe）