IBM——从计算机霸主到网络巨人
http://finance.sina.com.cn 2000年01月18日 10:52 中国经营报
１９９９年５月，为了准备与华尔街的年度会晤，ＩＢＭ公司总裁郭士纳（Ｌｏｕｉｓ Ｖ． Ｇｅｒｓｔｎｅｒ）
派一名助手去收集２５家“真正的因特网标准执行者”，如雅虎、美国在线、亚马逊书店、ｅＢａｙ和Ｅ－Ｔｒａｄｅ之类公
司的财政报告。１９９８年，这些公司创造了总计约为５０亿美元的收入，而成本仅为１０亿美元。调查结论表明：网络２５
强的市场价值比ＩＢＭ的市场价值高５０％。郭士纳说：“我不认为ＩＢＭ是一家网络公司，但目前ＩＢＭ正在创造越来越多
的电子商务收入，我预计ＩＢＭ的赢利肯定会超过这些网络公司的总和。”
放弃因特网
就等于放弃领导地位
因特网时代的标志名称或许为ｄｏｔ．ｃｏｍ公司，但是新经济时代的头彩应属于ＩＢＭ。尽管亚马逊公司和雅虎公
司占尽了网络风流，但郭士纳还是在短时间内静静地超越了他们，成为当今信息时代的一个主要设备供应商。目前，ＩＢＭ正
在开展各种工作：帮助商家在网上开设店铺；为公司领导提供关于如何从上到下重组其商业机构的建议；甚至为地方司法当局
联网。“他们做到了。”Ｅｄｗａｒｄ Ｊ．Ｚａｎｄｅｒ，ＩＢＭ的竞争对手太阳微系统公司（Ｓｕｎ Ｍｉｃｒｏｓｙｓ
ｔｅｍ Ｉｎｃ．）总裁说，“ＩＢＭ每天都在进步。”
实际情况确实如此。目前，机构庞大的ＩＢＭ正在从事着网络商业。ＩＢＭ估计其收入的２５％（大约为２００亿美
元）来自电子商务市场，大约比因特网宠儿Ｓｕｎ公司的收入多出５０％。其中ＩＢＭ电子商务收入的７５％来自于网络技术
、软件和相关服务。ＩＢＭ正在从以销售大型计算机为主的模式向网络商业转变。
值得一提的是，郭士纳在ＩＢＭ公司内部开发网络商业的创举。这位５７岁的首席执行官，曾经被人嘲笑缺乏计算机
行业的工作经历，但其开发的结果是惊人的：网上销售，主要产品为ＰＣ机，今年将达到历史最高值１２０亿美元，比去年的
３３亿美元增加４００％。公司通过让客户在自己的网站上寻找技术问题解答，将节省７．５亿美元的服务开支；通过在网络
上处理部分内部培训工作，以替代原有的教室培训工作，公司将节省１．２亿美元。总之，通过有效利用网络，今年ＩＢＭ公
司将节省１０亿美元的成本。
国际商业机器公司突然变成了网络商业机器公司。其实并不奇怪，因为郭士纳没有选择的余地。每家公司，从最小型
的ｄｏｔ．ｃｏｍ初创性公司到ＩＢＭ最大的竞争对手，均使用网络来尽力削减成本并争取新的客户。郭士纳明白，这种转变
其实是企业的生存需要，ＩＢＭ庞大的公司规模使其难以进行整体性的网络转变。如果不进行快速转变，ＰＣ机和服务器的销
售将无路可走。当其竞争对手戴尔计算机公司和ＳＵＮ公司分别获得２５％和４０％的网络促进性销售增长时，ＩＢＭ公司的
收入增长停滞不前，仅为７％的原有经济增长速度。今年，分析家们预测，ＩＢＭ也只能获得稍快的增长速度９％，估算收入
大约可达９００亿美元。
在新的经济时代，这真的不算快。如果郭士纳能够将更多的资金投入到网络领域，他也许可以带领ＩＢＭ驶出慢车道
。如果是这样，公司缓慢增长的商业领域，如大型机和存储系统将不再是阻力。ＩＢＭ不能放弃因特网，如果放弃了，它就等
于放弃了成为Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ａｍｅｒｉｃａ主要高科技供应商的权利，或许是一时，或许是永远。在网络时代，令Ｉ
ＢＭ公司困扰的不仅仅是Ｓｕｎ、微软、惠普或康柏等公司。每一天都有更敏捷的挑战者，从ｅ－ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔＳｉ
ｃｅｎｔ Ｃｏｒｐ．到网络软件生产商ＢｒｏａｄＶｉｓｉｏｎ Ｉｎｃ．不断地蚕食着ＩＢＭ公司的市场。ＩＢＭ高级副
总裁和郭士纳的长期密友Ｌａｗｒｅｎｃｅ Ｒ． Ｒｉｃｃｉａｒｄｉ指出：“我们不得不准备迎战，否则我们将被市场所
淘汰。”
服务领域
会有爆炸性增长
郭士纳相信，ＩＢＭ把重点转移到因特网几年之后，ＩＢＭ将再次占据领先地位。根据国际数据公司（ＩＤＧ）的预
测，到２００３年，全球公司将每年花费６０００亿美元于电子商务领域。更重要的是，６２％左右的数目将用于电子商务的
服务领域，比如如何使用？如何解决令人头痛的技术问题等。仅有２９％的资金用于硬件，９％的资金用于软件的支出上。“
行业内真正的领导者正在由技术的创造者转变为技术的应用者。”郭士纳指出，“爆炸性增长位于服务领域。”
这对ＩＢＭ公司来说极为有利，在拥有大量的服务项目的基础上提供优质服务是ＩＢＭ的强项。其在全球服务单位中
所拥有的１３万名顾问在行业内是无可匹敌的。并且根据信息服务咨询公司的统计：ＩＢＭ全球服务部门所完成的网络工作是
Ａｎｄｅｒｓｅｎ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ，Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ＤａｔａＳｙｔｅｍｓ和Ｃｏｍｐｕｔｅｒ Ｓｃｉｅ
ｎｃｅｓ三家总计１９亿美元收入的３倍。在过去的３年中，ＩＢＭ为其客户提供了１．８万宗因特网服务，从制定因特网战
略到管理整个网上店铺的网页设计工作。
目前，ＩＢＭ的电子商务客户花名册拥有行业内最大的客户名录从福特汽车到Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ，从普
天寿保险（Ｐｒｕｄｅｎｔｉａｌ Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ）到纽约股票交易所。根据Ｍｅｒｒｉｌｌ Ｌｙｎｃｈ ＆ Ｃｏ
．上个月所进行的调查表明，主要公司的５３位首席信息官员提名ＩＢＭ为仅有的两家公司之一，Ｐａｙｌｅｓｓ Ｓｈｏｅ
Ｓｏｕｒｃ Ｉｎｃ．电子商业部主任，Ｒｈｏｎｄａ Ｗｅｌｌｓ指出，当需要在三个月内建立一个全面的电子商务网络中
心时，他选择了ＩＢＭ来完成此项工作。“ＩＢＭ拥有组建传统商业机构所需的大量经验，而不仅仅是在网络商业领域。”
ＩＢＭ如何在落后中奋起直追呢？郭士纳早在１９９４年就已认识到因特网上的应用程序将转变为交易，而不仅仅是
拥有最好的浏览器或最棒的搜索引擎。郭士纳的第一个转变是将ＩＢＭ公司２５％的研究与开发经费转移到网络项目中。他宣
布每一个ＩＢＭ公司的产品必须是网络友好性的，而且他开始将所有的软件开发工作向Ｊａｖａ编程语言转化，并试图将Ｌｏ
ｔｕｓＮｏｔｅｓ软件与网络紧密相连。“网络是ＩＢＭ公司的一次重大转变和机会。第一个认识到其重要价值的人是郭士纳
。”施乐公司的总经理Ｇ．Ｒｉｃｈａｒｄ Ｔｈｏｍａｎ指出，他现与ＩＢＭ公司的郭士纳，ＲＪＲ Ｎａｂｉｓｃｏ和Ａ
ｍｅｒｉｃａｎ Ｅｘｐｒｅｓｓ开展合作。
最明智的选择
为了使庞大的拥有２２．５万名员工的公司凝聚起来，郭士纳对机构进行了重组。他建立了网络部门，并任命Ｉｒｖ
ｉｎｇ Ｗｌａｄａｗｓｋｙ－Ｂｅｒｇｅｒ先生——一位资深的ＩＢＭ经理和计算机科学家担任这一部门的领导职务。Ｗｌ
ａｄａｗｓｋｙ－Ｂｅｒｇｅｒ相信，ＩＢＭ所生产的每一个产品均可以应用于网络。他与员工进行商讨，并确定了在ＩＢＭ
被称为“白色空间”的计划内容，郭士纳总结他的选择是一个“赌博公司命运的决定”。
进军电子商务服务领域，在今天看来这似乎显而易见，但是在１９９５年，工业界充斥着各种各样时髦的新产品，从
网络计算机到超级搜索引擎。郭士纳原本可以将公司的重点放在夺取网络导航器或浏览器领域的领导地位上。那时，ＩＢＭ已
拥有了自己的浏览器，并已占据了很大的优势。然而，郭士纳决定以服务来突出ＩＢＭ的卓越。“我们不认为它（因特网）是
一个信息超级高速公路，”他说，“这是一个商业领域，是进行交易而不是查找信息。”
今天，服务给ＩＢＭ带来了巨大的回报。公司的电子商务服务收入以６０％的速度飞速增长，今年预计可达３０亿美
元。郭士纳说，如果包含ＩＢＭ庞大的外购业务（据他所说，其主要的竞争对手即采取此种统计方式），此种业务使用网络来
提供软件和服务，这一数字可以轻易地翻上一番。“他们可以提供难以置信的专业服务。”Ｊｅｆｆ Ｅ．Ｌｕｃｃｈｅｄ，
ＤＨＬ． Ａｉｒｗａｙｓ Ｉｎｃ．公司首席信息官员指出。ＩＢＭ公司帮助创建了ＤＨＬ．Ｃｏｎｎｅｃｔ，一个网上发
货调度与追踪系统，其采用ＩＢＭ软件来连接众多的计算机，以便用户可以立即了解估算运输费用。当Ｌｕｃｃｈｅｓｌ需要
一个特殊的Ｊａｖａ程序时，ＩＢＭ在２４小时内组建了一个小组负责此项工作。“这是吸引我再次与其合作的原因。”Ｌｕ
ｃｃｈｅｓｉ 说道。
郭士纳以最快速度增加公司的服务项目。在过去的几年中，ＩＢＭ推出了２０项网络相关性服务，包括为小型和中型
商业机构提供私人咨询和网上服务。每月仅需支付９９美元，ＩＢＭ公司可以为您提供小型商业机构上网所需的所有硬件、软
件和服务。ＩＢＭ甚至也涉足于应用系统服务提供商（ＡＳＰ）市场中，通过网络提供来自于众多公司的企业性软件，诸如：
ＰｅｏｐｌｅＳｏｆｔ，Ｇｒｅａｔ Ｐｌａｉｎｓ Ｓｏｆｔｗａｒｅ和ｅｂａｎｋ．ｃｏｍ。
然而，主要的利润仍来自ＩＢＭ传统的客户领域中数以千计的大型公司尚未利用网络及转变其商业运作模式。ＩＢＭ
认为这些公司处于ｅ－ｌｉｎｅ之外。客户不仅需要帮助其建立电子商店，而需要将其全部的商业运作网络化供给环节、客户
服务、后勤服务、采购甚至是培训环节。
“归根结底，网络就是创新与集成，”郭士纳认为，“但是除非将网络技术与公司运做所采用的过程相集成，否则无
法实现真正的创新。”
尽管有以上诸般努力，ＩＢＭ在因特网竞争中的霸主地位并不是不可撼动的。首先，郭士纳无法解决自身的硬件问题
，当然，当公司解决千年虫问题后，它们需要获得更多的主机能力来处理庞大的网上商务工作。但是，主机价格的下跌速度快
于销售的增长速度。而且在白热化的网络服务器商业市场中，其主要由Ｕｎｉｘ计算机组成，ＩＢＭ公司已丧失先机。这就是
为什么其计算机商业领域的发展速度与Ｓｕｎ公司２５％的增长速度相比，黯然失色的原因。今年，ＩＢＭ公司Ｕｎｉｘ系统
的销售额估计可达３２亿美元，增长了７％。Ｓａｎｆｏｒｄ Ｃ． Ｂｅｒｎｓｔｅｉｎ与Ｓｕｎ公司总裁ＳｃｏｔｔＧ．
ＭｅＮｅａｔｙ同时指出“他们不再是以前所扮演的系统提供商。”
“一般的竞争对手。”他们在网络服务器最兴旺的发展时期内将ＩＢＭ公司抛离在后。 “与Ｓｕｎ和惠普公司相比
，我们曾经只是一个一般的竞争者。”郭士纳承认，“我们在此领域中处于落后地位，必须夺回市场份额。”
即便如此，硬件或许是郭士纳最不需要担心的部分。电子商务领域不再是ＩＢＭ独自嬉戏玩耍的领域。ＳＵＮ和微软
公司加强其对电子商务客户的服务工作。重新崛起的惠普公司也展开了市场竞争。甚至是芯片巨头英特尔公司也在这一领域中
倾注了相当大的力量，花费１０亿美元建立服务器基地，以对网络站点进行管理。随后出现的大量生机勃勃的初创型公司，声
称ＩＢＭ和其他大型公司过于臃肿，以致于无法在网络领域中发挥作用。“我们就像一只高速游艇”，前Ａｎｄｅｒｓｏｎ
Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ公司电子商务领域的实践者Ｒｕｄｙ Ｐｕｒｙｅａｒ谈到，他现在是总部位于芝加哥的ｅ－ｃｏｎｓ
ｕｌｔａｎｔ Ｌａｎｔｅ 公司的领导者。他指出，ＩＢＭ是一艘“战舰”。某些竞争对手甚至从ＩＢＭ学习技术并用其与
ＩＢＭ开展竞争。今年的早些时候，惠普将ＩＢＭ非常成功的电子商务市场活动与其自身的电子服务活动进行比较，甚至指派
一名执行电子商务活动的小组成员来完成此项工作。如果其起作用的话，那么惠普公司的电子服务战略将对ＩＢＭ公司构成威
胁。原因在于，惠普公司虽然缺乏ＩＢＭ公司所拥有的咨询力量，但正在试图开发一个自己动手的网络技术。根据惠普公司的
观点，各种公司应该能够轻松地为其网络站点添加新的功能和服务，而无须严重依赖于咨询帮助。Ｎｉｃｋ Ｅａｄｅｒ，惠
普公司企业计算部门的首席销售官员指出，“当人们说我们在抄袭ＩＢＭ时，我们总是非常愤怒。我们确实学习了他们的长处
，但是那是三年以前的事情了。在网络时代，这就相当于一生。”
这就是郭士纳之所以不能放松的原因。从１９９６年的２５％开始。他将ＩＢＭ庞大的总计５０亿美元研究与开发预
算一半以上的资金投入到网络项目中。但下一步呢？ＩＢＭ希望成为技术和服务提供商，以对诸如页面调度程序、蜂窝电话和
手提式电脑等各种形式的数字设备提供连接。ＩＢＭ既可以为客户发布技术使用授权，又可以构筑基础体系和出租设备。技术
是一方面，但是如果郭士纳要组建一个崭新的ＩＢＭ，他必须培养一种因特网文化，这一工作四年前在亚特兰大就已经开始了
。当您进入ＩＢＭ公司位于亚特兰大的网络设计公司的所谓“艺术咖啡馆”时，你会发现，狗儿安卧在网络设计师和鬣蜥旁。
四名工作人员坐在按摩椅上享受着女按摩师的服务，乒乓球桌的数目是会议桌数目的两倍，并且楼上还有一个台球桌以便工作
人员可以在长时间埋头于苹果电脑之后，放松一下他们的头脑。“为了吸引网络商业中最棒的年轻人，我们不得不打破ＩＢＭ
的整体文化，”ＫｅｒｒｙＫｅｎｅｍｅｒ，一位留着不加修饰的山羊胡子的主任谈到，“我们是整个ＩＢＭ体系中唯一的创
造性力量。”
现在，ＩＢＭ正努力地在企业中推广这一文化。在１９９９年１１月１５日，公司启动了Ｓｐｒｉｎｇｂｏａｒｄ项
目。将为已成立四年的亚特兰大网络设计中心中投入一亿美元，其将拓宽研究方法，并在世界范围内成立电子商务集成中心。
这些中心将为客户提供一个接触ＩＢＭ专家和其他外聘专家的场所，以建立新一代的电子商务解决方案。这些中心将展示一个
更加现代的ＩＢＭ，公司希望可以吸引精通网络知识的员工。
在某些领域中，通过在国内最有意义的地区建立商店，ＩＢＭ正在试图去吸收创造性类型的人才。例如，在洛杉矶，
该中心位于ＭＴＶ和索尼工作室附近。公司甚至在职称上予以照顾，一名芝加哥的工作人员职称为“概念建筑师和Ｐａｒａｄ
ｏｘｉｏｌｏｇｉｓｔ”某些从事艰巨因特网战略的员工）。
公司所采取的行为方式在硅谷非常普遍。与英特尔公司和Ｃｉｓｃｏ公司一样，ＩＢＭ已经投资六千万美元建立了风
险基金，其集中用于网络技术领域。当然公司不会介意大型的ＩＰＯ工资发放日，但是其主要使用这些交易来为其先进的技术
提供“方向”。迄今为止，ＩＢＭ发现至少有一项投资是有利可图的。在八月，其投资四千五百万美元成立了Ｉｎｔｅｒｎｅ
ｔ Ｃａｐｉｔａｌ Ｇｒｏｕｐ，一个为商业网络公司提供资金支持的控股公司，仅排列在其公共产品之前。现在ＩＢＭ的
投资已价值六亿一千九百万美元。
新的视野
对于ＩＢＭ公司来说，电子商务的下一前沿地带是什么？应该是公司将整体商业处理过程移交给ＩＢＭ，以在网络上
进行处理。“我们看待电子商务的方式在于其确实为进行下一级变革提供了机会。”Ｒｉｃｈａｒｄ Ｂ．Ａｎｄｅｒｓｏｎ
评论道。他承担了ＩＢＭ上网的工作，考虑ＩＢＭ为Ｕｎｉｔｅｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ 公司所从事的工作。ＩＢＭ
采用网络来处理Ｃａｒｒｉｅｒ公司，价值５８亿美元的全面采购计划。公司不会公布系统实际的节省情况，但是指出这是一
个巨大的成功，因为其提高了效率，削减了成本，并成为收集关于采购习性信息的宝贵资源。现在ＵＴＣ拥有了与供应商进行
协商，并获得更佳的折扣的资料。但是ＵＴＣ强调其不在于削减成本。“而在于将数据转变为信息，并将信息转变为行动。”
ＵＴＣ负责供应管理的副总裁Ｋｅｎｔ Ｌ．Ｂｒｉｔｔａｎ指出。
这是郭士纳在下一次与分析家们的会晤中可能会采用的措辞。在五月底，郭士纳的华尔街会议的几个小时后，ＩＢＭ
似乎转变成了一个网络公司。其股票飚升了２０点，拥有了网络巨头ｅＢａｙ或Ｙａｈｏｏ所发展的势头。如果郭士纳能够继
续使客户相信他确实已经将ＩＢＭ重造为网络商业机器公司，他也许可以加入网络２５强的行列中。郑爱国译
国际商业机器公司董事长兼首席执行总裁 郭士纳
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