这起世界上最大的医药行业并购案尚无结果，却极有可能引发制药业并购浪潮

　　去年岁末，美国辉瑞制药有限公司在对华纳兰伯特的并购中受到美国家庭产品公司的挑战，但是不管哪家公司并购华 纳成功，新公司每年至少有30亿美元投入研发，超过目前任何一家医药公司。一些大医药公司的首席执行官们明显感觉到了 压力。分析人士认为，这极有可能引发制药业内酝酿已久的并购浪潮。

　　辉瑞高价出手

　　1999年11月4日，美国家庭用品公司（AHP）向华纳提出500亿美元的友善并购，当天下午，辉瑞就提出 以明显优于AHP的价格———824亿美元并购华纳。如果并购成功，将是世界上最大的医药行业并购案。当晚，华纳董事 会做出决定，坚持认为接受AHP并购对股东和公司发展是有利的。

　　辉瑞提出的并购价每股96．4美元，比华纳上个月的平均收盘价高出30％，而且华纳与辉瑞合并，每股盈利、股 票回报和资产回报都高于与AHP合并。辉瑞指出，华纳与AHP并购有损华纳的财务状况，对华纳的股东不利。1999年 前3季度，华纳的每股盈利增长34％，而AHP下降了1％，并且AHP的一些财务指标也不如华纳。在主要的美国市场， 辉瑞对双方共同推广的产品lipitor的销售占55％。此外，辉瑞在心血管领域的能力是华纳和AHP所没有的。事实 上，辉瑞和华纳是1998年医药行业中增长最快的两家公司，销售、利润、每股盈利的增长是行业平均增长的几倍，几乎是 制药业排名第一的默克的一倍。辉瑞一再强调，如果两家发展最快的公司并购成功，会形成最大的制药公司，1999年销售 收入达到282亿美元，研发经费高达40亿美元，市值超过2000亿美元。同时减少12亿美元的开支。但华纳却不为所 动，并称之为敌意收购。

　　对辉瑞来讲，并购华纳至少有三个好处。首先辉瑞可以超过最强大的竞争对手默克，成为行业领袖，这是辉瑞董事长 兼首席执行官斯迪亚在2001年离任前梦寐以求的。其二，可以在研发上与华纳延伸合作。华纳研发的降血脂药品lipi tor，由辉瑞作市场推广，双方合作非常成功。lipitor在药品行业创下第一年销售额的最高纪录，1998年辉瑞 8种主要药品平均销售收入增长了28％，而lipitor增长了175％。销售数据主要由华纳公司记录，辉瑞将其记录 为“联盟收入”。而麦肯锡咨询公司建议华纳单独运作lipitor，如果华纳终止与辉瑞lipitor的合作，受损失 更大的是辉瑞，而不是华纳。其三，辉瑞看重华纳在零售和非处方药市场的能力。

　　华纳不为所动

　　华纳有自己的打算，与AHP并购形成的新公司美国华纳，在制药、保健以及竞争日趋激烈的非处方药市场均位居第 一，1999年销售收入达到260亿美元，市值达到1450亿美元。 AHP在非处方药市场保持领先，双方的产品结构 和市场可以互补。更为重要的是，华纳的高级管理人员将在新公司中占据关键职位，董事会的20名董事由双方各出10名。 AHP的董事长已62岁，出任美国华纳的董事长18个月后，现年54岁的华纳董事长将担任董事长兼首席执行官。看来华 纳并不想在辉瑞的羽翼下获得好处，而是想自己展翅高飞。

　　但这也可能付出代价。华纳与辉瑞在lipitor的合作如果未到期终止，双方有可能通过法律解决这一问题。如 果法院的判决站在华纳一边，华纳就不用向辉瑞交付20亿美元的费用，也不用再和辉瑞分享销售收入。当然，华纳也很清楚 ，lipitor销售再好，也不能把利润压在一个产品上。与AHP合并，也是想增加研发实力，推出若干个代表产品，减 低对lipitor 的依赖。

　　速度就是一切

　　虽然在1999年《商业周刊》全球1000家排名中，默克、辉瑞都被挤出前10名，制药业的领头羊们让位于计 算机、网络和电信公司，但是在IT业中常说的竞争法宝———速度，同样适用于医药行业。辉瑞首席执行官斯迪亚认为：“ 在制药行业，速度就是一切。”

　　制药行业是典型的高投入、高风险、高产出。如果新药能抢到独占市场的时间，就会轻松地获得可观的利润。但是新 药上市的风险在增加。最近20年FDA撤销了20种新药，其中 13个是在最近5年撤销的，这对一种新药就投入几亿美 元开发的公司来说风险很大。1999 年第二季度，辉瑞的Trovan由于某些严重的问题，被欧盟暂停销售12个月， 在美国也受到限制。这影响了该产品的净收入，并且导致三季度的每股盈利下降5美分。

　　虽然辉瑞在研发上有很大投入，但为了降低风险，抢占市场，辉瑞与其他公司进行联盟。辉瑞依赖在本行业中最强大 的1．7万人的销售队伍，很多有拳头产品的小公司都愿意与辉瑞合作。lipitor是由华纳公司下属的派德公司发现的 ，是同类药中第5个进入市场的，但销量非常好。辉瑞已经把这种联盟发展为一种战略，而且lipitor已经是辉瑞与其 他公司合作成功的典范，以这张王牌，辉瑞又和孟山都公司下属的西尔公司共同推广西尔公司研发的治疗关节炎的新药Cel ebrex。如果这个产品赶在默克公司的同类药品半年上市，辉瑞公司很容易就能获得5亿美元的收入。萨洛蒙公司分析员 霍耶尔说：“如果辉瑞公司做到这一点，那就像迈克尔·乔丹在麦迪逊广场花园体育馆一人独得55分。”摩根公司分析员卡 尔·塞登说，设法推销其他公司药物的做法曾被视为缺乏扩大产品系列能力的迹象，“辉瑞公司却把它作为发展战略的一部分 ，这确实与众不同。”

　　IMS总裁认为，伟哥和lipitor两种新药在上市后极短的时间内就创造了高销售额，而不是通常的8－9年 。如果一个产品在4或5年内能产生40亿美元的销售额，那么在整个生命周期内就可能出现400亿美元的销售额，这也就 是医药公司自己寻找销售力量并直接面对消费者的原因。电子商务是未来转变性的技术，速度、距离、研究及新产品等诸多因 素对交货产生影响，医药公司将通过网络进行业务，这会迫使医药公司提高速度。做大、做快正是制药行业并购的动力。

　　争当第一

　　在并购的年代，第一的位子很难坐稳。行业排名前几位的公司相互组合都有实力成为第一。如果辉瑞与华纳并购成功 ，其市场份额将明显高于现有的公司，况且这两家公司又是1998 年增长速度最快的。目前制药行业没有单一公司的市场 份额超过7％，但如果被少数公司控制，情况就会发生变化。如果辉瑞并购成功，两家公司的市场份额将占6％－6．5％。 如果华纳与AHP合并成功，两公司的总收入将达到240亿美元，与位居第一的默克接近，在全球市场的份额将达到5．1 ％。这使得其他公司必须要做点事情，尤其是欧洲公司。这与银行家们的分析不谋而合。银行家们也认为，今年欧洲正酝酿规 模更大的并购，主要集中在银行业、电信业、制药业。

　　从目前来看，大多数主要的美国制药公司每年的研发费用在10亿美元以上，如辉瑞是 28亿美元，默克是21亿 美元，AHP是18亿美元、华纳是12亿美元，而欧洲只有有限的几家公司，如罗氏、葛兰素威康、诺华、史克必成能达到 这一水平。如果辉瑞与华纳合并，研发费用高达40亿美元，华纳与AHP合并的研发费用也高达30亿美元，这使欧洲公司 更加望尘莫及。所以分析人士认为，欧洲制药公司之间已经出现了一些并购，但要成为全球市场的参与者，还要对付强大的美 国公司。在欧洲与美国制药公司的并购中，欧洲公司处于相对低的位置。

　　这两年制药行业一直在酝酿大的并购。不过有的失败了，有的搁浅了。如果AHP与华纳并购失败，将是它第三次品 尝失败的苦果。第一次与孟山都并购失败，第二次瞄准的史克必成被葛兰素威康吸引过去。1998年3月葛兰素威康与史克 必成涉及700亿美元的并购搁浅，据分析，争持在于谁领导公司。最近，传言葛兰素威康的董事长要去英国的一家著名学院 当院长，又引起市场人士对两公司并购的猜测。葛兰素威康也与施贵宝谈过涉及2400亿美元的并购，却没有结果。此间， 三对欧洲制药公司完成了并购，其中两对1997年的销售额与默克和葛兰素威康很接近。分析人士认为，制药行业有可能出 现几对大的并购，以和辉瑞－华纳的并购相竞争。于宁