大多数入选《财富》全球500强的企业都有讲不完的故事，都有令人拍手称道之 处，也都不是尽善尽美。但这 个被公认最具权威性的排行榜，其变动可能是各种各样的 企业排名中最小的。所以，无论是进入这个排行榜还是从榜上消失 ，对一家企业来说都可以算得上最重要的新闻。中国的企业家两年前开始把目光对准全球500强，直到新 世纪即将到来 之时，伴随着《财富》论坛上海年会上众多跨国公司领导人的到来，中国企业才真正开始研究，差距在哪儿？

　　哦，他们有一个领袖

　　毫无疑问，每一个成功企业都因为它创始人的出色而奠定胜局，这些人的领袖气质 一直影响到公司发展的整个 进程。无论是百年老店福特汽车的创始人亨利-福特、还是后起之秀微软公司的比尔-盖茨，或者是世界最大的零售商沃尔 马的创始人山姆-沃尔顿。但是，需要做出提醒的是，并不是只有创始人才具备领袖的才能。通用电气在一百 年后的首席 执行官杰克-威尔奇，令大众汽车摆脱业绩最差的汽车制造商名声的费迪南德-皮奇，以及让索尼公司重现辉煌的出井伸之 ，他们身上所表现出来的领袖气质一样迷倒了公司上下。

　　世界知名的管理顾问公司麦肯锡公司在它的研究报告中承认，在人们看来，领导的 机能从来就像一只巧妙的“ 黑箱”，但它同时也指出领导才能并不是只有少数幸运者才能掌握的神秘艺术，而是一门可以教会和学会的管理学科。麦肯 锡公司的前全球董事长马文-鲍威尔MARVINBOWER)在他的《领导的意志》一书中解释说，领导者 能提出振奋 人心的目标，并有能力吸引有同一目标的追随者或员工，总之，一位领导者 应该是可依赖和受尊敬的。

　　看看网络销售的奇才---亚马逊网上书店的首席执行官杰弗里-贝索斯手下的员工，你就可以对他的号召力 有所体察。据《商业周刊》的报道，贝索斯的经理人员队伍 可谓是一个杂牌军，从微软的离职人员到大学文科生及摇滚音乐 家应有尽有。尽管参差 不齐，但他们个个都很出色。这家公司顾客服务部的负责人说：“我们告诉那些临时工 招聘中介： ‘把你们那儿的怪人送到我们这儿来。’”而曾在公司巡回演出部任职的安尼-马丁说：“他们不在乎你过去是干什么的。 ”而对于作为近80年来第一个以外来者身份领导AT＆T的首席执行官，阿姆斯特朗上任之初也提出了振奋人心的扭转公 司 颓势的口号---每年削减成本30到35亿美元，使公司的管理费用能在两年中从占 收益的29%降到22%这一行 业平均水平。响应阿氏对AT＆T进行彻底改造的呼声 不只来自公司内部，在他被任命为首席执行官之后的3个月里，股票 也暴涨了44%。

　　在世界著名大公司的发展历史上你可以轻易找到鼓舞人心的话语。麦当劳公司创始人雷-克罗克说：“我不知道2 000年时代我们将卖给顾客什么，但是比起其他的店来，我们肯定能提供更多的东西。”美国另一家最为著名的老字号可 口可乐的老板高兹耶达的目标则更是传为佳话。在英语里，厨房水龙头的H代表热水，C代表冷水，他因此说，在C变成 可口可乐的代称之前，他不会罢手。

　　所有这些鼓舞人心的话语之所以成功，更重要的是它们的提出者们忠实地执行。在马文-鲍威尔对领导者所必 须具备的品行中，列在首位的一条便是值得信赖。他说，一个想当领导者的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至 少说真话是最简单的。 他接着说：“我最信赖的企业领导人是那些事无巨细，一律说真话的人。他们处理小事 也做到具体 、准确，甚至在无关紧要的事情上也是有过必纠，诚挚是赢得信任的良好途 径，是通向领导层的入场券。”这位管理研究的 权威随后又一连串列出了另外13项对 领导者品行的要求，包括公正、谦逊的举止、倾听意见、心胸宽阔、对人要敏锐、对 形 势要敏锐、进取心、卓越的判断力、宽容、灵活性和适应性、稳妥而及时的决策能力、 激励人的能力和紧迫感。

　　在此需要说明的是，不可能每一位领导都在为人处事中体现出上述的14项品行， 同样不可能的是，不论多么 优秀的领导会把每一条优点发挥出来，我甚至猜测，不会有 人同时具备这些品行。但是，成功的企业家和领导人将毫无疑问 的具备这些品行中的大 部分，或者，他们把其中的一些品德发挥到了极至。

　　比如，谦逊的举止就是一个极易观察到的优良品行。在众多对优秀企业家的报道中， 人们会经常得知报道中的 主角没有在公司的停车场上为自己预留车位，或者会看到首席 执行官在公司总部的食堂里排队就餐。

　　但对于费迪南德-皮奇来说，举止谦逊不是他的优点，他倒是有极强的能力来调动下属。他登上大众汽车的董 事长王位后改变了许多公司内的行为准则。因为，他对造汽 车有着强烈的热爱，他要求大众公司的高级经理都必须参加试车 ，这种活动每个月在世 界各地的秘密地点举行一两次。这些活动不仅仅是解决技术问题的论坛，它们还是皮奇 领导下大众 企业文化的基础。他的副董事长说：“董事会成员最重要的工作就是试用其 产品。如果你经营一家公司而只想关心财务，你 应该去管理银行。”或者用另一位公司 高官的话说：“我们不一起打高尔夫球，我们生产高尔夫汽车(Gｏｌｆ)。”

　　对于那些在生意场上的失败者，其个人的原因似乎离我们更近一些。韩国企业在全 球500强中的排名近两年 迅速下滑，著名的大宇集团今年甚至因为没有向《财富》杂 志提供可靠的财务报告而根本失去了资格，其主要原因当然要归 于亚洲金融危机，但企 业领导人未能从过快的增长的狂热情绪中清醒过来，并及时控制完全泡沫化的扩张，也 难逃其咎。

　　终于找到接班人

　　对于一家入围全球500强并从此步入最有影响的企业行列的公司，能否维持这一 令人羡慕的地位正应验了中 国的一句古话---打江山容易，守江山难。在企业不停顿 的运转中，每时每刻都面临着做出决策的问题，而困扰企业管理 层的最大的决策难题恐 怕就是---谁是下一个接班人？

　　全球第三大公司福特汽车已经迎来了第三位福特---42岁的比尔，他使福特家 时隔近二十年后重掌这个世 界上最大的家族企业的董事长大权。老亨利创建了福特汽车， 亨利二世在二战后令公司起死回生，而到了八十年代，福特汽 车走入低谷，不得不把大 权让给了“外人”。小比尔的出现，使福特家族重新看到了希望。在他接受了普林斯顿 大学和麻 省理工学院的工商管理教育后，比尔的父亲暗中安排他在多达十几个工作岗位 上接受锻炼，其中包括25岁时即代表资方参 加与汽车工人联盟的谈判和成功地使一家 瑞士小公司扭亏为盈。

　　福特家族在公司遇到困难时可以放弃权力以换取生存，而在时机恰当的时候又毫不 犹豫地夺回权力。当小比尔 今年1月1日就任董事长时，他同时继承了他的前任亚力山大-特罗特曼留给他的最大的一笔财富---与他同日就任的首 席执行官雅克-纳赛尔。

　　据《商业周刊》的报道，两位企业家都很有主见，意志坚强，并不掩饰彼此存在分歧。“如果对每个问题都意 见一致，那么我们就不会有既从他的角度、又从我的角度看 问题的好处了”，纳赛尔说，福特则补充说：“我们会彻底消除 彼此的分歧，但是要关 起门来消除分歧。”但对于投资者来说，比尔-福特能否成功取决于他管理纳赛尔一个人的能力， 因为“如果比尔挡杰克(即雅克-纳赛尔)的道的话，那么通用汽车等公司就会排着队说：‘杰克，干吗不上我们这儿来做 董事长？’”

　　这就是任何一个继任者都必须学会处理的问题---如果你

　　另一位失败者却着实令人敬佩---担任了6年惠普公司首席执行官的卢-普拉特。 《财富》周刊对他的评价是， 一位能干的经理，在他的领导下，公司前三年年收入增长 率经常能达到20%；但却不具备足够的创新素质，惠普公司在6 年中没有创造出一项 重要的新业务。尽管公司经营的并不坏，但这位首席执行官还是不得不最终把公司一分 为二，并可敬 地为新公司找好新的首席执行官人选后提前退休。59岁的他在解释自己 何不坚持到60岁再退休时说：“我认为，让所有 人都经历了一次重大转变(指公司分 拆)之后不到一年要让他们再经历另一个转变，这是没有道理的。”

　　强有力的领导班子

　　谁都理解一项重要而成功的决策可以令公司从无到有、从小到大；反之，一项错误 的决策足以毁掉庞然大物。值得 重视的是，第一次做出的令公司发达的决策往往可以载 入史册，但对于企业领袖来说，体现他真正价值的恰恰是不断地做出 那些重大的调整决 策。

　　如何避免犯下大错，并通过适时地调整来保持公司战略的一贯性，答案正是中国人 耳熟能详的谚语---三个臭皮 匠，赛过诸葛亮。麦肯锡公司的管理顾问孙彦锡(TS UNYAN－HSIEH)说，“凡是业绩优秀的企业，它的顶层都 有一个业绩优秀的 领导班子。这个领导班子不仅是一批在一起工作的高层管理人员的集合体，也不仅是由 一些各自从事份 内实际工作的成员组成的群体。关键在于这些人是否互相信任，是否真诚地怀着共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他们 为理想而活着，把理想推向前进， 把实现理想作为终生事业。”

　　他进一步引用一金融服务公司首席执行官的话说：“共同远大抱负的集体领导意味 着，我无须老是去过问每个下属 有多少工作，也无须总要告诉他们应该做些什么。可以 让我解脱出来思考下一次挑战和下一个领域的问题。”

　　一直为我们所推崇的大众汽车公司董事长费迪南德-皮奇的5人领导班子是一个极好的例证。他先是与别的公司寸 步不让地争夺能用汽车公司前经理何塞-洛佩斯，并为 他与通用汽车翻脸打起官司；他的负责监管北美业务的延斯-诺依曼 早在1979年即 开始为他工作，大众公司的人说诺依曼可以为皮奇赴汤蹈火；主管财务的阿德尔特与皮 奇有同样的想法 ，让公司不亏损；而主管销售和营销的比歇尔霍费尔是宝马公司前董事会成员；皮奇为推进他减员的目标而不得不面对德国人 极为强大的工会，所以他特意请来了德国五金工会人力资源部主管和正式成员彼得-哈尔茨来专门负责解决公司的劳资 纠纷 。

　　当今最需要变革的企业恐怕就是韩国企业了。现在仍排在《财富》全球500强第102位的三星集团正面临着彻底 重塑。《商业周刊》的报道说，彻底重塑的规划会牵 扯到23万雇员的五分之一，廉价卖掉汽车、石化、航空与航天及其他 滞后的产业，以 便着重开发存储芯片、液晶显示器、电信设备和金融服务等领域。

　　三星的董事长李弼坤已经迫使他的5位高级经理产生了强烈的变革愿望，事实上从 他1993年上任以来就从来没 有停止过激励麾下大军“变更除老婆孩子以外的所有一 切”。

　　今天看来，这位极其强调变革的三星董事长必须做他6年前完全相反的变革。那时，三星集团从芯片上赚来的大笔金 钱都投入了事后被证明刚好是赔钱的买卖上，无论是商城、房地产，还是汽车制造。你可以争辩它不幸地赶上了亚洲金融危机 ，但至少事实证 明那么多的决策是缺少眼光的。李弼坤已经放弃了对日本三菱公司的模仿，转而学习通用电气的杰克-威尔 奇，但最为重要的，他需要建立一个更强有力的领导集体，从而避免更大的决策风险。

　　麦肯锡公司的管理顾问孙彦锡对如何选择、塑造和结成领导班子做出了详尽解释。 他写到，建立共同的远大抱负， 并避免出现回避不同意见尖锐对立的倾向。因为“公开 意见对立所产生的火花有助于以一种蓬勃生长、广泛传播的方式点燃 想象力。其次要找 到共同的外部威胁和敌手，一个群体集中精力战胜真正的竞争对手可以为其成员提供一 个共同的凝聚点 和非常必要的一种共同的紧迫感”。第三要加强互动，社交、休养和集 体活动不能代替为共同解决企业难题而表现出的真诚 团结。第四要自我选择和自我约束， 强有力的领导班子需要有能够打开局面的成员，这些人具有为共同的远大抱负而献身的 意志，也具有其领域所需的才干和领导实施改革的能力。有些人的献身精神和才干值得 怀疑，就要及早测试他们有无能力和 意志迎接挑战。对那些明显不合格的人，应予以更换，或让他们离开公司，以免这些人对领导班子其他成员起到拉后腿和泄气 的作用，或 这些人本身变成背离选定方向的象征。这种做法似乎异常严厉，但多数强有力的改革领 导者认为这样做是必要 的，因为如果在重大行动中“领导不力”，就要付出坐失良机的 沉重代价。第五是要给领导班子每个成员规定任务，为改革 做出什么贡献，不允许有只 当一名发表意见的成员。最后，真诚的协作要求领导班子成员把集体成就置于个成就之上。

　　一切为了公司和它的未来。这就是身处窘境的三菱汽车的新任首席执行官和添胜彦 要做的，他也同样要求他的领导 班子。在他颇有些勉强地接受了重整公司的重任后所做 的第一件事情，就是把公司现在有多么糟糕毫无保留地告诉了全体员 工。他的这一延续 “上中学时就曾纠正过英语老师错误”的做法，目的就是要改变多年来公司高级行政人 员严格封锁信息 ，以致普通员工对公司的经营业绩如此之坏一无所知的现状。他在完全 被实情震动了的员工面前宣告：“我们需要彻底改变 一些东西。我力争在一年内使公司走上正轨。”(记者：赵力)

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