今年6月，德意志银行对美国信孚银行的收购案获得美国监管当局的正式批准，此举不仅把德意志银行推上了世界最 大银行(从资产规模来看)的宝座，也使其在业务架构方面具有了越来越多的投资银行色彩；而这次银行并购案背后折射出的 国际金融业的未来发展趋向尤其引人瞩目。就此，本报记者采访了德意志银行集团中国区总监兼北京代表处首席代表丁玮先生 。

　　世界上最早的投资银行之一

　　人们通常把德意志银行看成一家商业银行。事实上，德意志银行最早创立时不是真正的商业银行，而是一家投资银行 性质的机构。当时德国的工业家们必须到伦敦去融资，看够了英国银行家的脸色，于是提出要创立自己的银行。因此，诞生于 1870年的德意志银行成立的初衷不是面向储户和消费者，而是把致力于为工商企业提供融资服务、配合当时德国经济的发 展、推进海外贸易作为首要目标也就毫不令人感到奇怪了。它提供的实际上是不折不扣的投资银行服务，工业巨头西门子就是 它最初的三个管理董事会成员之一，而其资本开始也主要是由政府提供的，后来才逐步扩大到私募。实际上，德意志银行也是 历史上最早的投资银行之一。

　　两次世界大战、尤其是“二战”后，德意志银行的商业银行色彩越来越浓，开始大规模吸收存款，同时向企业提供传 统的商业贷款。尽管如此，投资银行的文化传统和实际经营活动在德意志银行一直没有中断过；因为德国金融界走的一直是“ 全能银行”的路子，不像美国那样信奉的是分业经营的哲学。至今，德意志银行仍然对自己在30年代帮助戴姆勒-奔驰公司 起死回生的经营手笔津津乐道。当时，作为这家濒临垮台的汽车公司的主要债权人，德意志银行把对该公司的一笔债权转为了 股权，然后严格控制其经营行为，并给它提供后续融资，终于使它东山再起；这笔业务实际上就是投资银行业务，也是迄今为 止德意志银行所做的最好一单生意，因为戴姆勒-奔驰公司的股票今天已经成为德意志银行最好的一笔资产了。“而在当时， 坚持这样做的两位董事会成员差点就被开除了。”丁玮说。

　　80年代中晚期，德意志银行又开始了新一轮业务方向的调整。丁玮说，这主要是由于两个因素促成的。一是德意志 银行认识到，银行业务越来越复杂，客户对投资银行业务的需求越来越强烈，传统的商业银行业务已经不敷使用了。其次是银 子的问题，德意志银行的资产规模在国际银行界里个头也不算矮了，而收益率却长期徘徊在2%-3%的水平上，与同期其他 大银行20%-30%、甚至40%的收益率一比较，自然让股东感到很不舒服。

　　看来，光盯住放款这一块，只会使自己变成银行界的傻大个；时代变了，要想赚大钱，还得在开发金融服务领域和各 种复杂的金融工具方面动脑筋，而这正是投资银行的拿手好戏。这样，业务重点开始向投资银行方面倾斜也就成了必然。

　　作为这种战略的第一步，德意志银行在90年代初期收购了著名的英国投资银行---摩根建富，使自己在投资银行 的诸多业务领域由原来的中等水平迅速挤进业界前列。

　　不过，这一过程也并非想象中的那么轻松，丁玮说：“收购摩根建富有很多的经验教训，我们花了五六年的时间才把 它消化掉，而这还是在欧洲本地区的收购活动。”而这一行动，无疑为1998年成功收购美国投资银行信孚银行(Bank ersTrust)进行了热身。

　　吃进信孚：两种文化如何融合

　　对信孚银行的成功购并一直被人们津津乐道，这一超大规模的合并之所以能够功德圆满，德意志银行可谓做足了功夫 。还在购并前，德意志银行已经把自己的整个业务体系重组成了5个部门，原来远在伦敦独立运作的摩根建富也被纳入了新成 立的投资银行业务部门---全球机构和企业部(GCI)。这样一次系统重构为收购信孚铺平了道路，最后能够按照德意志 银行的业务架构对信孚各部门进行分解，并将其分别吸收融合进各业务体系之中。

　　此外，德意志银行和信孚银行在业务方面极强的互补性也是成功的关键因素。德意志银行是欧洲的美元清算大行，而 作为北美第三大清算系统的信孚银行则是全球美元清算大户；德意志银行在欧洲的基金市场可以独领风骚，而信孚银行在资产 管理(尤其是在美国及以美元为主的第三世界基金)方面的实力则异常雄厚；研究部门一直被看作是投资银行的灵魂，在这方 面德意志银行并不具有明显优势，而信孚的研究部门则阵容强大，拥有许多一流的行业分析家。“这样一次合并可以达成优势 互补，而非一次旨在消灭对手的合并，因此也就最大程度地避免了冲突发生的可能。”丁玮说。在用人方面，德意志银行是按 照个人的能力来设定职位的，原来信孚的很多人都已经进入了德意志银行集团的高级管理层，其亚洲区和美洲区的总裁都是美 国人，而在GCI这一主要的业务部门中，管理层的一多半都是美国人。

　　当然，在追求效率的美国作派和谨守程序的德国风格之间，仍会产生一些不可避免的文化冲突。这时，也许就需要依 靠钞票来说话了，毕竟，是德国人买下了美国银行而不是相反。

　　不过，丁玮强调，德国人严谨保守的作风这时也有其好处，可以保证在冲突发生时使烈度得到控制。

　　加速向全能银行转换

　　1998年初启动的改革是一次重新定义德意志银行发展方向的行动。它把德意志银行改组成了5个全新的部门，摩 根建富的三块主要业务也被分别并入了其中：资产管理并入资产管理部，债券和股票部门并入了GCI，其海外业务也并入了 GCI。

　　GCI作为德意志银行的投资银行部门，阵容相当强大，共有1.2万之众；资产管理部的职能实际上也是投资银行 业务，有5000人；这样，整个德意志银行的投资银行部门员工就达到了1.7万人，规模确实非常可观。与美国的投资银 行不同，它还具有一些商业银行的功能，就是在关键的时候，它可以通过贷款的方式为客户提供融资。“我们的想法是，把融 资作为(吸引和帮助客户)的一种有利条件，而不是单纯地把它当作一种孤立的业务来看待。

　　当我们的结构调整完成后，如果遇到我们认为合适的客户，我们不仅可以帮助它进行债券或股票的发行承销，自己也 可以出资先买下它的一部分证券，这样实际上就使我们提供的服务更值得信赖，因为我们已经把自己的利益和客户完全绑到了 一起。”丁玮说。

　　丁玮认为，从一个更大的思考半径来看，商业银行与投资银行两类业务都只是企业融资决策的一部分。原来，作为企 业的财务总监必须考虑要不要借债、发行股票或是到银行贷款，只有他决定贷款并来找银行了，银行才会介入。而现在，德意 志银行把这一过程倒过来了，开始主动帮助客户进行整体的融资策划，并和其他相关机构接洽。这样，银行就已经不是局外人 ，而是像自己人那样为企业提供财务咨询和策划了。

　　实际上，什么是全能银行，什么是金融工程师，意思其实差不多。就是把对客户提供的金融服务的链条拉长到尽可能 多的领域，为其提供一种全方位的系统服务，而传统的贷款只是其中一个较小的环节。丁玮说：“所有的客户，无论是企业、 机构还是政府，它们的资金需求都离不开贷款、债券和股票这三个来源，我们现在把它们都整体考虑进去，你需要什么，我们 就提供什么；甚至还可以帮助你分析确定哪些方式的组合效果最佳。”

　　从德意志银行的上述发展战略的构想来看，确实谋远虑深，相当前卫，这在欧洲遥遥领先。在亚洲，即使是日本银行 界，离这样的规划和设想也还有相当长的距离；而美国人在30年代的金融大危机后，一直实行严格的金融分业经营；最近也 在开始拆除横在各金融业务领域和机构之间著名的“格拉斯-斯蒂格尔墙”了。从一定意义上说，德意志银行正在全力以赴地 向这个方向所作的结构调整，代表了明天国际金融业的发展趋势。(记者：綦久宏)

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