“非常可乐，非死不可。”

　　一年前，当娃哈哈向洋可乐发起挑战的时候，曾有人如此断言。

　　一年后的事实又是怎样？非常可乐非但没死，相反正逐步被中国消费者所接受。

　　据有关部门1—9月对“饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳酸饮料的产量已达19.96万吨，相当于可口 可乐在中国市场份额的六分之一，百事可乐的五分之二。

　　非常可乐，何以如此“非常”？

　　娃哈哈总经理宗庆后回答：推出非常可乐，本身是一次非常行动，体现的是一种非常精神。

　　行动“非常”，显然是与中国第一代可乐全军覆没的悲剧相比较而言。80年代末，国内曾有大大小小的民族可乐品 牌近十个。短短几年间，在洋可乐所构筑的收购、兼并、联合风潮中一一败北。

　　这些“中国人自己的可乐”，为什么都昙花一现？宗庆后归结为不是“缺乏勇气”，而是“缺乏基础”，尤其是技术 基础。“当时是小米加步枪，现在则必须是飞机加导弹。”

　　宗庆后看到了对手的厉害：洋可乐初进国门时，国内无一能与之抗衡。到如今，中国已成为洋可乐在全世界的第六大 销售市场，在亚洲销售量仅次于日本。投资规模也由最初的几百万美元上升到8亿美元。在全球碳酸饮料销售中，可乐占到一 半。可乐市场空间巨大。

　　知彼更知己。经过12年苦心经营，娃哈哈已成长为中国最大的饮料企业，产量占全国的七分之一。

　　据称，为保证这次“非常行动”稳操胜券，娃哈哈足足备战两年。投入巨资，从德国、意大利、日本引进了世界上最 先进的制瓶和灌装生产线，配方与国外技术合作，再根据国人的口味，经过上千次改进、中试。业内人士说，过去任何一个民 族可乐品牌，都没有像娃哈哈这样技术先进，设备一流，能形成规模生产。

　　媒介的评价也持相似的观点：“非常可乐”的火爆，绝不仅仅因为是“中国人自己的可乐”，在其背后蕴藏的是娃哈 哈的技术创新能力、综合实力。

　　这种创新的能力，事实上也正体现一种“非常精神”：大胆引进技术，参与世界高水平竞争。

　　“但高水平并不仅仅指规模，最重要的是设备与技术。”宗庆后特别强调，生产可乐投资很大，不是脑袋一拍就能乱 上的。要搞就要高起点、高水平，小打小闹的结局注定与第一代可乐相差无几，一下子完蛋。

　　宗庆后坦言，如果只是想赚钱，做什么都可以，何必一定要做可乐？但自从举起娃哈哈这面旗帜的那一天起，肩上就 扛起了一个责任：振兴民族饮料工业。12年来牵肠挂肚的总是那句老话：中国人原子弹都能做，难道连一瓶可乐都做不好？

　　凭着这股犟劲，宗庆后向世界第一的可乐品牌发起了挑战。

　　尽管竞争会更加激烈，尽管整体实力目前还比不过对手，但是，“在中国市场上很难说一定竞争不过”，宗庆后自信 ：非常可乐未来的目标就是要“占领最大的市场份额”，至少在中国市场。第一步是叫响牌子，下一步则是寻找差异。差异就 是市场。

　　非常行动，非常精神，最后到达非常成功。

　　这就是非常可乐的“市场逻辑”。凭着这股激情，从14万元起家到挣下30亿元资产，娃哈哈始终保持着不竭的动 力。