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克劳士比曾经说过：“我们每个人都会有一点唐吉珂德式的狂想，有一些不可思议的、无法实现的追求。‘缺陷的预防’很可能就是我无法达到的目标。”然而，他们周围确实存在着许多不必犯错的机会。有可能制定好工作计划之后，在错误还没有造成损害时就找出来，从而避免巨额浪费。
于是他为经理们写了一本后来非常受欢迎的书———《削减质量成本》。此书的目的
是要告诉企业经理们，对产品质量或服务质量的控制以及相关成本的削减都是可行的。质量是个名词，而不是形容词。当我们用它的时候，它就意味着“符合要求”（ＭｅｅｔｉｎｇｔｈｅＲｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ）。质量只是一种手段，衡量他们是否按他们所设想的方式行事、并做到了他们所计划要做的那些事情。
我们从克劳士比的经历中可以触摸到“零缺陷”思想形成的脉络。克劳士比从1952年到1965年曾学习过质量管理，在他求学的那些年中，他更多地是在学习如何做可以确定质量以及如何做不能确定它。同时，他认识到，他在那12年间总结出的规律是普遍适用而且稳定的。
后来他进入本迪克斯导弹公司工作。他在可靠性部门中担任实验技师，他们为海军生产ＴＡＬＯＳ导弹。他被指派到制造组装线，检查和测试后发现的缺陷由他来分类。这一工作要求严谨、负责，并需要找出问题的原因。分类工作之后，他负责对困扰设计、制造或问题背后的任何原因进行纠正的工作。当时，人们刚刚开始关注可靠性，他参加了几个讨论会，但在那儿他彻底地迷惑了。因为他发现当时的可靠性严重依赖于统计，其目的似乎是设法掩盖所有的疑点，以证明事情不可能第一次就做对。
于是，他开始怀疑这一传统的智慧，因为他们有一些供应商和个体经销商几乎从来不犯错。而质量控制部门的人们，总把精力放在写弃权声明书上，并且相信那样做是不可避免的。他认为要求才是关键，质量就是符合这些要求，而可靠性就是尽快地符合要求。
但当他公开这些想法时，得到的只是人们的冷眼。1959年他成为ＰＥＲＳＧＩＮＧ导弹系统的质量经理。随后的几年中，他的成绩使顾客们感到：这是他们所接触过的最好的产品。他对此并不满足，但又实在不知道还能做些什么。管理工作的重点肯定应该放在质量管理上，但人们认为，无论是什么，只要经过ＭＲＢ认可，就如魔法般变成优质产品了。后来克劳士比提出了“零缺陷”，并开始考虑一种叫“缺陷预防”（ＤｅｆｅｃｔＰｒｅｖｅｎｔｉｏｎ）的工具，一种投入了艰苦的工作和思考从而获得质量改进回报的实用方法。
正如每一种管理方法都需要一种衡量的尺度，他们开始使用“质量成本”（ＣｏｓｔｏｆＱｕａｌｉｔｙ）来衡量质量。返工、报废、保证费用、额外服务、检验、测试和质量控制等的花费累积成质量成本。大部分公司将销售额的10％作为质量成本，有的甚至超过20％。其实，这一花费不应该超过4％～5％。事实上，他们所有人都容忍了在管理上有如此大笔的开销，这仅仅说明他们还没有认真考虑过“缺陷预防”。
如果你真正接受了“缺陷预防”这一观点，你在问题尚未出现之前，你就能觉察出来并阻止它产生。正如人们在跳入深水池之前，总要花时间去学会游泳；在翻越一座渺无人烟的山峰之前，总要给汽车加满油。他们就是要让自己处于这样一种状态，并且决定为了成功地完成任务应该做怎样的调整。
克劳士比诙谐地说：“我想不出还有什么人会比冰淇淋商贩更需要考虑缺陷预防，他们这样的‘单人商店’（Ｏｎｅ－ｍａｎＳｈｏｐ）在很大程度上依赖于有计划的预防措施；如果忘记了维护制冷系统，他就会失去一个月的利润。”（来源：本站原创）
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