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虽然退出联想集团的管理层，但“柳传志”这三个字仍是中国企业界响当当的一个名字。
联想集团并购IBMPC的惊世之举为柳传志这位老帅留下圆满的句号，随后他的身份与专
职领域似乎正在慢慢改变。6月23日，柳传志以联想控股总裁的身份再次现身香港证券交易所，出席联想控股旗下“弘毅投资公司”所投资的中国玻璃的正式挂牌仪式。
这已经是他第三次来港交所参加挂牌仪式（前两次是联想集团和神州数码）。
“希望今后我们还会有更多的公司来上市。”他说。在挂牌仪式后，柳传志接受了媒体专访，系统地阐述了联想的长远战略，并以联想本身的经历，介绍了中国企业进行国际化须面对的困难与挑战。国际化关键在于文化融合
记者：今年中国有不少并购的事件。联想收购IBM刚刚结束，中海油公司又宣布准备以185亿美元收购美国优尼科石油公司。您是否觉得，中国现阶段已经到了大规模跨国并购的时代？
柳传志：中国并购的时代是否已经到来，我还不敢说。但是越来越多的企业走出国门去并购，这是肯定的。因为中国的资本与国外资源的结合也是一条中国企业国际化的发展道路。过去，多数都是人家的资本，我们的资源；但现在我们的资本也可以跟外国的资源相结合，这是一条新的道路。
在海外并购中，要把如何进行文化磨合放在最高的位置。一开始，IBM提出要把纽约作为总部，我们立刻就同意了，因为这实际上是他们提出的非常合理的要求。
2008年成为全球品牌
记者：对于联想来说，您认为是否做到了“1＋1>2”？
柳传志：联想当然是做到了“1＋1>2”。具体做法是，我们在合并以前，就要看清楚双方合并之后会有多大的发展空间。比如我们与IBM合作后，IBM原来是高投入的企业，其毛利率很高，但是投入也很高，而联想加入之后，可以迅速地扩大成本降低的空间。在这个方面，我们就可以实现“1＋1>2”。
记者：你觉得联想要成为世界级的品牌，在全球站稳脚跟大约还需要多少年？
柳传志：我们已经是世界级的品牌了！2008年奥运会一过，我相信我们一定就能站稳脚跟了。“因人设事”的用才战略
记者：您本人已经从联想集团退休，打算如何把多年的从业经验传递给元庆等接班人？
柳传志：我觉得杨元庆他们接班后做得很不错。他接手后需要有一个适应的过程，而且大家对他的要求也比对我的要求更高。
我记得花旗有个前任董事长在1997年退休后说过的一段话很有意义。他谈到应该如何衡量他自己的成绩时说，不仅要衡量退休时的股票价格，而且要衡量他退休5年后的股票价格，因为到时候的股价还是与他的工作有关的。
我觉得这话说得非常好。所以杨元庆做得好，几年后联想集团的股价表现好是与我有关的。我可以把别人的功劳归于自己，这是一件非常舒服的事情。
记者：您曾经一再提及，您是“因人设事”。今后，在投资领域，您是否仍还是认同“因人设事”的做法来进行投资？
柳传志：作为投资，基本上是两项，一是行业要好，二是人要好，这人要好甚至重于事要好。而“用人要疑，疑人要用！”这话也是很对的。据《21世纪经济报道》
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柳传志首次披露接班人标准
中国商界领袖柳传志上周完成了他在香港的张扬之旅。而此番香港之行向外界传达了两个信号———第一，作为联想“大家长”的柳传志并没有引退之意，因为联想控股的品牌塑造刚刚启动；第二，五大少帅座次未定，“联想系”第二代掌门仍需角逐。
虽然杨元庆与郭为早已名声在外，可在“大家长”柳传志看来，在联想第二代接班人的遴选中，五大少帅仍旧不分远近亲疏。“简单地说就是德才兼备”，柳传志上周首次披露了他对“大家庭”接班人的选择标准”。“德”指的是事业心与责任心，“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力。就“才”而言，大家（指五大少帅）都差不多。但在“德”方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。据《北京晨报》
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