施振荣与宏基的龙梦之旅

    文/张玉文

　　宏基董事长施振荣一直有一个梦想，希望华人在国际的高科技舞台上扬眉吐气，也就是他所说的“龙梦成真”“龙腾国际”。

　　对于施振荣而言，从28年前创立宏基开始，到今年底退休，就是一趟不断挑战困难、 不断攀升新高峰的龙梦之旅。

　　这趟旅程，不仅为他自己的人生创造价值，也为整个产业和社会带来影响和贡献。

　　从宏基退休并不代表旅程的结束，而是另一阶段的开始。

　　施振荣计划在退休后继续贡献他的经验和智能，协助全球华人在全球知识经济里扮演更重要的角色。

　　施振荣将继续他的龙梦之旅。

　　大事纪

　　台湾省新竹交大电子工程研究所毕业，进入环宇电子，开发出台湾省第一部电子计算器。

　　受邀共同创立荣泰电子，推出全球第一支电子表笔。

　　宏基公司成立，资本额约人民币25万元，从事产品设计与贸易。

　　推出“小教授一号”电脑学习机，开自创品牌之路。

　　成立宏基电脑公司，资本额人民币约250万元，在新竹科学园区设厂，跨入制造业。

　　推出“小教授二号”家用电脑，是台湾第一项八位电脑产品。

　　推出台湾省第一部IBM兼容的XT个人电脑。

　　与祖国大陆工程合资成立宏大创投(国内首创)和明基电脑两家公司。

　　成立扬智科技，从事IC设计。

　　将品牌由Multitech更换为Acer。

　　集团总营业额突破人民币约25亿元。

　　宏基电脑股票上市。

　　与德仪合资成立德基半导体，生产DRAM(动态随机存取记忆体)。

　　明基电脑投资马来西亚厂，生产键盘与监视器。

　　宏基公司更名为宏基科技。

　　举行关系企业经营策略研讨会“天蚕变”，共有近三百位主管参加。

　　执行劝退计划，台湾省300人和美国100人退职。

　　集团总营业额突破人民币约75亿元。

　　推动第一次企业再造，修正营运模式，采取三大策略：快餐店模式，主从架构，全球品牌结合地缘。

　　成为全球第7大个人电脑品牌，在拉丁美洲市场占有率跃升为第1名。

　　推出渴望(Aspire)多媒体电脑，开创家用电脑的新造型。

　　宏基在苏比克湾设厂。

　　明基在大陆苏州设厂。

　　调整集团组织架构，划分为5个次集团：宏电集团，明基集团，宏科集团，宏基半导体集团，宏网集团。

　　推动第二次企业再造(二造)：让自有品牌和代工业务分家，分别成立新宏基与纬创。明基独立出去自创品牌。

　　11月明基另创品牌BenQ，公司的英文名称也由Acer CM，改为BENQ。

　　5月明基的中文名称由“明棋电通”改为“明基电通”。

　　员工入股分红

　　宏基成立初期就采行集体创业，让干部入股、分红，后来也开放员工参与，开产业风气之先。

　　分布式管理

　　家族企业或华人企业往往采取中央集权式管理，但施振荣认为高科技产业采分布式管理较有效，强调授权。

　　人性本善的企业文化

　　施振荣相信人性本善，信任、授权员工，许多配套措施如工厂上班不打卡，都很受员工欢迎。

　　穷人行销法

　　挑战“大公司才能自创品牌”的传统想法，在推广自有品牌时，不靠砸大钱塑造形象，而是靠“创新”为品牌形象定位。

　　天蚕变

　　宏基经过十余年的顺利发展，却也背负着快速成长带来的包袱，“天蚕变”和次年的劝退计划，都是为了精简企业规模，调整结构，为1992年的企业再造暖身。

　　快餐店模式

　　将原来在台湾生产整部电脑，转变为台湾生产零组件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以加快新产品推出与库存周转的速度。

　　主从架构

　　首创将电脑主从架构导入跨国管理，宏基在全球事业单位都与当地企业合伙。事业单位是独立决策的“主”，又是互相支持，做为其他事业的“从”。

　　全球品牌，结合地缘

　　1992年6月，施振荣首次提出此想法，要让全球的合作伙伴在当地的股权过半，并且在21世纪有21家关系企业在当地上市(21 in 21)。

　　微笑曲线

　　微笑曲线是一条代表产业附加价值的曲线，左边是研发，中间是制造，右边是行销。个人电脑产业呈现左右高而中间低的“微笑”曲线，表示附加价值较高的部分在研发和行销。

　　准二造

　　施振荣认为，当时宏基并未面临重大危机，也没有重大改革，因此这些改变不能算是企业再造，而是“准二造”。

　　“三一三多”策略

　　“三一”是指单一公司、单一品牌、单一全球团队，目的是为了集中、简化和专注。“三多”是指多供应商、多产品线、多通路，目的是避免受制于人。

　　新经销模式

　　宏基略过配销商，要求产品从供应商直接送到经销商手中，有助于降低库存和成本，提高弹性。

　　品牌价值公式

　　品牌价值＝品牌定位×品牌知名度。要提高品牌价值，就必须提高品牌定位或知名度。要提高定位，就必须靠赚钱来达成，新经销营运模式可降低成本和库存，有助于公司赚钱，也就可以提高品牌价值。