百变施振荣的最后一次冒险

　　用兰奇，进军国际

　　1976年，宏基董事长施振荣以新台币100万元(约合25万元人民币)、11位员工起家。

　　28年后，60岁的施振荣决定将千亿元营收的宏基总座，交给意大利籍的宏基欧洲区总经理兰奇。这是施振荣为华人科技产业迈向国际化的过程中，投下的最重要一颗变化球。

　　成功或失败，所有人都在关注

　　文/江逸之

　　九月1日，宏基董事长施振荣又为华人科技产业写下重要一页。下午3点，宏基正式宣布意大利籍的宏基欧洲区总经理兰奇(Gianfranco Lanci)，明年元旦接任宏基全球总经理。

　　“这是我退休前，最后一次的重要决定，”施振荣把28岁的宏基，交给了49岁的兰奇；他兴奋地说，“宏基快要成为国际化的企业，花了快30年终于达到这个目标。”

　　相较于施振荣的乐观，其他同业却冷冷地看待这个创举。“不是大好，就是大坏，”一位承接宏基订单的笔记本电脑业者指出。兰奇接下宏基老总位置，“成败论英雄，不知道成果怎样，”联电董事长曹兴诚认为很冒险。

　　但是，管理学者大都对于施振荣的这一项人事布局，持正面积极的看法。台湾大学会计系教授柯承恩剖析，亟欲追上戴尔、惠普的宏基，“要打国际市场，不能只靠本地的人才。”兰奇出线，代表宏基开始以全球化思维，来考量人事布局，没有国籍之分。

　　A到A＋的二当家

　　20多年来，施振荣一直带领宏基，为华人在全球高科技舞台闯出一片天空。如今，他把这个梦想，交给了兰奇。

　　出生于意大利的兰奇，从大学毕业后只待过两家外商，一个是德州仪器，另一个就是宏基。

　　兰奇35岁就当上了德仪意大利总经理，但是1997年宏基并购德仪的笔记本电脑部门，当其他意大利籍的高层主管不愿意到这一家华人公司的时候，兰奇却选择留下来。

　　2000年，兰奇接下宏基欧洲区总经理兵符后，重整宏基在欧洲的销售通路，并且裁撤数百位员工，严格执行数字管理。3年内，兰奇把宏基在欧洲个人电脑销售量第8名、笔记本电脑第5名的劣势，推升到2003年宏基个人电脑第4名、笔记本电脑第2名，去年欧洲地区的营收占宏基资讯产品营收超过六成。

　　今年第二季，宏基在欧洲市场更是史无前例地打败惠普，登上笔记本电脑销售第1名宝座。“宏基在欧洲市场经营已经达到顶峰，必须要在美国等市场，迅速复制欧洲通路经营经验，”一位宏基主管坦言。

　　“宏基还要快速成长，就必须走向国际化，”宏基欧洲区总经理兰奇直言不讳。

　　当一个事业达到顶峰之后，就必须变革，找出新的发展方向，否则将落入成长的陷阱，由盛转衰。

　　清朝初期，康熙皇帝打造了数十年的盛世之后，最后在多位接班皇子中，把政权交给了雍正，就是要用铁面无私的雍正，来改正康熙晚年过于宽厚所产生的问题，为后来的乾隆盛世奠定了基础。

　　个性温和敦厚的施振荣，把接力棒交给务实的王振堂与严肃、有执行力的兰奇，宛如康雍乾的历史故事。

　　成也“人”，败也“人”

　　4年前，接任宏基总经理的王振堂(明年元旦升任宏基董事长兼首席执行官)，一上台之后，高喊“我痛恨亏损”，厉行品牌与制造分家，推动“三一三多”策略，带领宏基转亏为盈(2003年营收约人民币204亿元，税后获利约18亿元)，除去台湾资讯品牌不赚钱的魔咒。

　　而即将接任宏基总经理的兰奇，将扛起宏基在全球资讯市场拓展版图的重责大任，企图将宏基一举推升到世界前三大的电脑品牌大厂。

　　元智大学管理学院教授许士军认为，面对国际化的挑战，“施振荣摆了兰奇这一颗棋子，用来改变宏基，重新武装宏基的全球销售团队。”

　　兰奇的铁腕作风，将扭转温和的宏基文化，成败的关键都在于“人”。

　　兰奇在接任宏基总座之后，每个月只会有一周时间待在台湾。柯承恩担忧宏基高层主管间，产生东西文化的冲击问题；他指出，东方文化强调含蓄宽厚，西方文化却很直接。“将来，宏基将面临到含蓄与直接的文化隔阂问题。”

　　王振堂却不认为宏基会有跨国文化适应问题，他冀望透过兰奇，来促使宏基的组织产生“化学性”改变，激发出更活跃的企业活力，“兰奇接任前三个月，我会与他一起参与决策；之后，再用互补的方式推动公司营运。”

　　回顾宏基在1992年与2000年的两次宏基企业再造，“人”永远是最难处理的问题。

　　第一次宏基再造，宏基从美国延揽刘英武出任总经理，引进美式管理制度，大力整顿绩效不佳的转投资事业与员工吃大锅饭的心态，结果美式管理风格并不全然适用于宏基，刘英武只好去职。

　　第二次宏基再造，施振荣更是亲自操刀，把宏基集团切割成宏基、明基与纬创三个集团，让王振堂、李耀与林宪铭三位大将各拥一片天。

　　经历过大风大浪的施振荣，退休前决定由兰奇来把宏基推向真正的跨国企业。“兰奇要带动改变，而不是环境来适应他，”许士军直言，除了让英文成为宏基的官方语言外，兰奇也应多花一点时间来了解亚洲文化，以利推动企业内部的共识。

　　变革管理，突破成长极限

　　回顾宏基的28年历史，经历大起大落，每隔一段时间，施振荣就会以巨变来因应万变，化险为夷，把宏基推向另一个高峰。“只有透过变革管理，才能突破企业成长的极限，”施振荣强调。

　　两次宏基再造、都是由施振荣老帅亲征，一肩扛起改革大责，不畏艰难。2004年12月31日，60岁的施振荣将风风光光地退休。

　　褪下施振荣色彩的宏基，将由王振堂与兰奇掌舵。“现在是宏基几十年来最好的机会，”王振堂提高语调说，宏基最重要的是乘胜追击，拿下全球电脑前三强的宝座。

　　“公不公平不重要，因为赢才是最重要的，”王振堂为施振荣大胆拔擢兰奇，下了这样的注脚。

　　今后的宏基，将更壮大。