如家孙坚：行者无疆 顺势而为
文·杨汶立
【导语】
一个真正的管理者，不但要观察商业细节，也要有责任感；其领导力既体现在与人为善，同时又能赋予大家新的知识、智慧和眼界。
【正文】
2015年年底，一起跨境合并交易，将国内最大的经济型连锁酒店——如家酒店集团推到了舆论焦点。这意味着经过近6个月多方努力磋商的跨境合并正式启动了交易程序，其中收购方北京首旅酒店集团已将私有化如家酒店集团事宜提交董事会审议通过。
而这起跨境合并交易的主要决策和参与者，在过去的2015年，一直是一个备受关注的人物。十年时间，如家酒店集团在他手里，资产呈现几何级增长。据不完全统计，截至2015年9月，如家酒店集团旗下共拥有2787家已开业酒店，其中如家酒店2273家，莫泰酒店409家，云上四季酒店30家，和颐酒店56家，如家精选酒店19家；比例为直营酒店917家，特许加盟酒店1870 家。
他就是如家酒店集团CEO——孙坚。
“职业事业人”应当具备的职业操守
翻开孙坚的个人履历，在不了解他的人看来，就是一个多行业、多角色的近乎直线的升迁之旅。从易初莲花市场部总经理到百安居营运副总裁再到如家酒店集团CEO，孙坚实现了一次又一次个人职业生涯的跨越。但有多少人知道，这旅途中，孙坚所付出的艰辛、努力和热血及曾有的彷徨。
孙坚在谈到作为一个职业经理人，一生可能会在多个企业发展时坦言：“职业经理人最重要的是，在每个职业生涯当中，每个阶段都要有宝贵的积累。往往很多人认为每每离开原企业，都是因为梦想不能实现，限制太多，平台不够大等所谓的瓶颈，甚至对于以前任职的企业，会有一些并不积极的评论。但是，我自己感受下来，职业生涯走到今天，我服务的每个企业、每段经历都成就了我，让我在实践和经验各个方面有了许多积累，因为每一步的成功都需要点点滴滴的积累，这是非常重要的。”
“比如，我在易初莲花时有一件让我非常难忘的事情，某天的凌晨3点，泰国正大国际集团董事长谢国民先生，带着我们管理层集体去卖场进行猪鲜肉验货。作为一位年近70岁的董事长，能够脚踏实地，亲力亲为，在事情细致方面率先垂范，我印象特别深。之前我从来没有想象过一个大型集团的董事长，这样的一种身份，有众多的光环与荣耀，一位谦卑的前辈，还能在这样的清晨带着我们去进行生鲜验货，并给我们讲解相关的验收步骤与细节，非常务实接地气。”作为一名企业成功人士，不但需要勤劳做事，也需要观察和了解商业细节。这是孙坚通过他近二十年职业生涯得出的结论。
孙坚理解的职业经理人概念，应该是有专业知识，有职业素质，敢于决定企业发展方向，更要勇于承担责任。“我们作为职业经理人，并不是股东。例如，如家酒店集团于2006年10月在美国纳斯达克[微博]上市，现在看来，企业收购、整合好上市以后，会有很好的结果。但在当时来看，很多项目推进都是很大的挑战。如果当时因为我不是股东，就没有必要去承担过多的东西，我还会有这些收获吗？有时这种收获并不是一个拥有者所得到的收获。记得有一次，我们决策管理层的四个人需要做一个重大决策，为了不要去过多影响别人的答案，我们每个人将自己的想法写在纸上，即愿不愿意去做这件事，最后，当大家把每个人的字条亮出来的时候，发现大家答案是相同的，都愿意去作这件事，这就是职业经理人的担当，作为职业经理人是应该有责任感的，这对于一个职业经理人是非常重要的东西。”孙坚笑谈。
孙坚一路走来，在每个所服务的企业都能学到很多东西，得到很多积累，没有这每一步的积累成长，他也就没有今天的格局和平台。
对现在很多企业激励职业经理人所采取的期权和持股方式。孙坚指出，持股本身就是增强责任心，发扬“主人翁”精神，加大其与服务企业的粘合度，这是一个正面的东西，是应该去做的事情。只是说怎样去设计这一机制，怎样去建立一个合适的兑现机制，这是需要去思考的。只有增加了对企业的责任心和连接，才能增强职业经理人的主动性和责任心。
目前中国民营企业步入交接班的瓶颈，行业内对于家族企业“去家族化”的争论，以及当前二代接班和在家族企业如何引入职业经理人？孙坚认为，不管是家族子女还是职业经理人，最重要的还是找到适合自己发展的道路，因为每一个工具，每种形式都有其强项和弱项，最主要还是看企业或产业的单一度和所处阶段，这个需要根据实际情况判断，是否需要引入职业经理人。一个合适的选择，并没有绝对的对与错。企业需要新一代人去接班，社会上给“富二代”打上了并不公平的标签，其实就是一个传承的概念，要看是否能找到合适的人。整体来说，一个企业最重要的发展，要看它的功能性和管理者的责任心。
“我绝对相信，从选管理者来说自己人会比外人要强，只是说他是否具备这种能力、视野和管理才能，这是需要考量的，但一定是企业本身成立者对于企业会更上心，我想这个没有什么可以质疑的。”孙坚坦言。
“请叫我职业事业人或职业企业家”，孙坚很诙谐地称呼自己。
高净值人士对财富管理的理解
国外研究机构数据显示，过去五年，中国大陆在私人金融财富国家排名中超越德国和日本，仅次于美国。预计到2018年，私人金融财富将从目前的22万亿美元增加至40万亿美元，增幅高达80%。中国高净值人士正在大步跨进财富迅速积累的阶段。
孙坚作为中国的高净值人士，在谈到对财富理解时表示，财富首先是人生必需品，没有财富无法谈生存、发展与创造。但财富不是唯一的必需品，它是在满足你一定基本生存和发展以后的一个助推品，助推人对于商业社会的理解，助推你去改变和创造新生活。
“由于自己工作很忙，也不是非常专业，资产还是请银行私人理财部等专业的理财顾问机构来打理，认同‘人不理财，财不理你’的财富管理观念，但同时对理财顾问机构目前存在的服务工业化，产品同质化，专业度与整体效率低下表示担忧。”孙坚告诉记者。
关于未来中国连锁酒店的发展
在谈到本次跨境合并交易时，孙坚对本刊记者说：“整体来说本次跨境合并交易，我觉得和过去很多国内企业去美国上市的道理与理由一样。今天有公司希望通过私有化回归，也必然有其理由。本次跨境合并交易我们会从商业本身或资本市场本身的环境，及中国企业在中国市场未来发展的高度去认识，从资本运作的
效率和效益这些方面去思考，不管过去在国外市场还是未来在国内市场，我们还是会做好自己的事情，以赢得更多投资者的支持，如家未来会有很好的发展。”
对于中国经济型连锁酒店存在的“集而不团，连而不锁”管理效率低下，服务质量不一的弊端，及酒店行业在未来十年的布局及升级换代，孙坚感触颇深：“应当从三个维度看，其实对中国目前的旅游、休闲、住宿行业整个市场长远性来说，我认为在可预见的未来十到二十年内，还是非常朝阳的产业，同时也面临巨大的挑战。中国目前整体在向第三产业转型。如家集团现在也看到国内第一、第二产业的困境，国内也不断谈到在供给端的驱动与改革，我们的生产、制造已经遇到了瓶颈，这就需要所谓的更多体验性质的产业。这其中就有代表着人们生活方式的旅游、休闲、住宿的服务业，未来会有较大发展。以上是第一维度。”
“第二个维度就是‘互联网+’的新经济时代，消费者的个性化会更加突出。对于标准产品的应用虽然还会有一定的市场，但对于体验式、服务式的商业模式发展，这种所谓的个性化，更加贴切现代或是未来生活方式的、更加智能、更加互动的品质会体现得越来越充分，会越来越变成未来追求的一个目标。这个目标会对目前产业的标准化、规模化、后工业时代的商业模式形成一个很大挑战。”
孙坚举例：“十年前，如家做五千家酒店，可能只需要一两个产品或品牌，更多是一种工厂化以及全复制的发展链条过程。现在则需要对于以上的转化，特别是消费者生活方式的转变，未来在这上面更多需要个性化，能够满足未来消费者更自我、更互动、更智能、更有效率化的，即需求更移动的生活方式的产品及服务，这就是一个行业的未来。也包括如家这样大规模的酒店集团未来的一个转型必经之路。大家需要往这个方向走，如家也不能解决所有问题，而且正因为如家曾经很大，如家的转型、掉头或许还需要比别人更加努力，更加具有前瞻性，自我挑战更强，自我改变的能力也更强。所以，从这个角度来说，如家也在逐步实现这样的战略，会从整体的酒店运营模式，向酒店运营产品的研发、整合资源、运营来转型。
因为原来只是运营公司，产品种类单一，只要在运营上连锁与标准化即可。但是现在我们需要建立小而美、专而精的平台，每一个酒店或每一个酒店的品类体量不需要很大，但它需要更大差异化的定位，需要有特点、有个性。如家集团这样的品牌战略会逐渐实施，包括我们现在有5~6个品牌，未来还会有8~10个品牌。
未来更多是从纯粹的运营商发展到研发方，在精品酒店、中端商务酒店，甚至在高端商务酒店、民宿产品、旅游度假产品、主题酒店等各个方面，会有更多产品推出。”“第三个维度是搜索的概念，因为自我研发能力与资源有限，但社会的变化非常快，社会需要共享经济。社会上有很多设计性的主题，小型而又有特点的酒店或酒店连锁出现。从这个角度来看，我们不仅要自我发展，还要能够搜索行业内的新发展方向，能够通过共享经济的方式来结合及与他方合作。
我们发展的目标会是酒店运营管理公司，这也是如家转型的方向。为什么会基于这样一种方向，主要基于我们对于产品的理解，从前端来说我们会变成小而专，也更有针对性、更精准。作为连锁集团，另外一个未来转型方向就是未来如何对顾客，用互联网语言来说，就是大数据的应用与创新，在这方面做得要更加细化，更加准确，更加具有利用价值。目前酒店行业的客单大还不够，还要新和有价值。所以我们前台的业务会有多平台、多品牌的发展战略，加上共享经济的特点。后台我们更多是通过顾客数据的挖掘价值，然后重新架构如家未来的事业，这一步一步需要思考很清晰，战略很清晰，方向也很清晰。但这对于一个拥有几万员工的如家集团而言，也是一项挑战。我们必须走下去，未来通过从数据、平台的角度，从共享经济的角度，来延伸连锁的概念。过去的‘连而不锁’，是基于管理价值的，未来我们认为，‘连而又锁’是基于宾客价值和数据价值的，这是一个很大的转变，在这个过程中也希望改掉我们的固有思维，不断去学习、实践，从而达到‘连而又锁’。”孙坚总结道。
据了解，2015年如家酒店集团引进了德国的一套CRM客户标准划分和信息管理系统。如家把旗下每个品牌入住的客人，通过现在200多个维度去标注，形成更加聚焦的分类汇总数据。通过分析入住客人的各类指标，预判出酒店行业市场的欠缺，不仅可以更具针对性地研发推出新产品，还对顾客产生更大影响力，也可以去寻找住宿以外上下游的产业衍生价值。
据酒店资深人士透露，如家酒店集团近期还将继续发力中高端市场，并在未来三年，将以平均每年150家的开店速度扩张。如家酒店集团目前在中高端上有两个产品，即和颐和如家精选，在未来一年，还会推出2~3个中高端产品。从目前的两个产品来看，其整体经营表现在整个中国酒店行业，或在精品酒店业遇到很大瓶颈时，如家两个产品的表现还是非常满意的。整体的顾客接受程度、客房入住平均单价及整体盈利水平从运营数据来看，都是令人鼓舞的，是被市场认可的，顾客是接受的。
孙坚告诉本刊记者，“我们未来两三年，会加快在中高端酒店市场的布局和布点。相信未来两三年中，我们完全有能力做到中高端龙头的地位，从而形成从中、高端到低端相呼应的产品线。我们也正在考虑民宿产品，以满足中国老百姓对于旅游休闲住宿产品的需要。未来不排除研发面向年轻人的社交类产品，也不排除精品、高端主题型产品系列，这都是多品牌战略的整体构想。本次私有化跨境合并交易，使得如家酒店集团搭上了首旅酒店集团的大平台，这更有利于进一步丰富品牌体系，提升如家的市场竞争力。”
企业获得持续发展的原因
对于如家酒店集团区别于其他连锁酒店集团的核心竞争力的提问，孙坚表示，最重要的还是人和文化。他所理解的企业文化和团队文化是什么呢？“例如，我在百安居工作时，他们就有比较推崇的企业文化，每天有一些早会、早操的形式，把总经理和团队融合在一起，并为设定的目标而共同努力。公司在包括年会等一系列活动中，百安居的总裁，尽管是级别较高的管理者，也会和同事一起做一些出彩的文艺表演，而没有中国传统意义上领导的架子。其实一个真正的管理者，并不是一直‘端着’来体现其领导力，反而是和大家打成一片，同时又能赋予大家新的知识、智慧和眼界。”
孙坚坦言：如家的“人”是什么？这十多年来，一直是一群敢于面对市场和现实，敢于去做创新改变的人；是一群能够坚守、坚持去做好行业服务管理的人。孙坚感叹：“目前勇于创新的人很多，但真正坚持下来的人很少。我们可能不会像互联网IT人士那样有着颠覆性的活跃度，但我们是善于和敢于改变的人，同时是能够坚持和坚守的人。我相信只有将这一对看似矛盾的特质，融合到每一个员工的血液内，这样的企业才能够获得持续成功。我们最大的核心就是人。”如家的“文化”是什么？如家自始至终一直在创造的，就是“尊重人，发展人和快乐人”，它是很人性化的企业文化。一直相信在服务行业和社会，需要人与人的和谐共处，服务也需要人的默契。尽管今天许多企业还在炫耀又干掉某某同行，孙坚认为这不应该，因为服务本身就是一个共处共生的概念，是和谐的概念，商业的本质应当是这样。如果非要把商业的狼性放到服务氛围内，就大错特错了。这样的理念，是不可能创造一个持续服务于顾客的企业，所以孙坚认为这是最为核心的两大价值。虽然可能会与颠覆、狼性的文化有所不同，但这反而是行业能够发展的本质所在，正如如家酒店集团提出的品牌口号“ 家由心生” 一样，孙坚总结道。
如家酒店集团官网显示，从2002年“如家”品牌成立至今，如家酒店集团始终保持着快速发展的势头。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上，都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者，形成了遥遥领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。
美国战略大师罗伯特·伯格曼曾预言：“在持续增长的同时，许多企业正在逐步丧失其战略的根本点，而中国企业普遍缺失的即是：战略、与环境互动、领导者远见”。而孙坚却用他的智慧、勤奋、眼界证明了，过去、现在以及未来，无论在企业经营还是在资本市场上，他和他所带领的如家酒店集团都能够“顺势而为、行者无疆”！
本文发表在《财富管理》杂志2016年4月刊上，转载请注明来源、作者。微信号：WEALTH财富管理。
