建设新型财富管理银行
本刊记者·孙怡娇
【导语】
交通银行副行长侯维栋认为，财富管理型零售银行的经营策略必须从“吸收客户存款”转变为“管理客户的财富”，这使得银行经营内容和产品体系都亟需调整。
【正文】
当前，中国银行业正在经历深刻的变革，经济形势、市场环境、客户需求正在发生巨大的变化。近几年银行业资产规模与利润的增速开始放缓，大资管时代的到来加剧了不同金融行业的业务交叉与竞争，互联网金融的兴起对银行业的跨界挑战日益严峻，传统零售银行经营模式受到冲击。
在此背景下，构建以财富管理为特色的新型零售银行将是银行业应对挑战的战略选择。为此，本刊记者采访了交通银行副行长侯维栋先生，让他来解答新型零售银行该如何转型这一颇具挑战的难题。
近十年来，中国的私人财富规模从不足8万亿到突破30万亿，目前已雄居全球第二。据波士顿咨询公司预测，未来5年，中国私人财富预计将以13%左右的年均复合增长率平稳增长，仍是全球增长速度最快的国家之一。伴随着个人财富的快速增长与投资理念的逐渐成熟，国内个人客户金融服务需求完全超越了过去的“存、贷、汇”的老三样，进入财富管理的新时代。
构建零售银行独有特色
交通银行副行长侯维栋认为：“目前，我国经济正处在稳增长、调结构的关键时期，去产能、去库存、去杠杆任务艰巨，利率市场化引发的息差收窄，降低企业融资成本与让利于实体经济的政策导向，迫使银行必须改变传统经营模式，走转型发展之路。”侯维栋补充道：“在即将公布的2015年上市银行的年报中，我们可以清晰地看到财富管理业务收入的增长速度大大高于银行传统的资产负债业务。”
我国利率市场化、人民币国际化进程加快，金融管制在跨业经营、混业经营等方面的政策变化，都将促使金融投资理财产品日益丰富。侯维栋认为，市场波动引起的股票、债券、外汇、大宗商品等各类资产价格的变化，使得资产配置的作用日益提升。
从客户需求和投资市场发生的深刻变化来看，财富管理业务的大发展都具正当其时。
从吸收存款到管理财富
多年以来，我国银行业秉承“以客户为中心”的经营理念，在规模与竞争力方面均取得了快速发展。侯维栋提出，财富管理银行的转型是否成功，绝不是要改造原有的经营理念，而恰恰是如何坚持这一理念——将客户需求放在首位，根据客户的财富管理需求，调整原有体系内的经营内容、组织结构、产品策略、渠道服务模式。
侯维栋以传统银行为例，认为传统银行的经营应主要围绕“存与贷”，“银行零售业务肩负存款重任，公司业务是贷款主力，零售业务对一家银行的首要贡献也反映在存款贡献上。”
随着社会财富的积累，个人客户资金不再以日常生活开支为主，财富在中长期内的保值、增值、传承成为客户的主要金融需求。“因此，财富管理型零售银行的经营策略必须从吸收客户存款转变为管理客户的财富。在这里，银行的经营内容和产品体系需做出调整。”侯维栋认为。
例如， 传统零售银行出于成本考虑，很少能为长尾客户提供高效、灵活、多样的投融资产品，随着互联网技术的发展，微小金额的互联网金融理财业务，比如P2P、余额宝[微博]等，得以在传统银行未开垦的阵地上迅猛发展。
因此，以“+互联网”或“互联网+”的模式涉足小额财富管理业务也成为很多大型商业银行加快布局的领域。
资产管理能力
此为财富管理型零售银行最重要的核心能力之一，其专业性体现在从货币外汇、金融资产、大宗商品等价格走势之中捕捉投资机会，以及为客户合理配置资产并有效管理的能力，这与传统零售银行重视支付结算类产品与操作流程效率有较大不同。
财富管理型零售银行构建资产管理能力，可采取自主研发与外部采购并重的策略：自主产品的研发、投资与管理是核心，银行自主研发产品可向客户收取资产管理费，收入可持续且波动小（相对于销售佣金），盈利性更好，同时有助于解决产品供应商提供的标准化金融产品无法满足高端客户个性化需求的矛盾。外部采购可以突破银行业务范围的限制，建立起类别丰富的产品平台，从而使银行有能力为需求更加复杂与多样化的客户提供满意的财富管理解决方案。
对产品与服务的整合能力
随着财富管理行业的发展，客户的需求也呈现出个性化、复杂化、跨内部条线、跨行业、跨地域的特点，特别是在对中高端个人客户的财管服务中，一家零售银行对集团内各类产品与服务的整合能力的高低将直接决定其财富管理能力的强弱。
目前财富管理行业已经开始了对产品与服务的整合，例如：对大众客户、互联网金融公司的一些产品实现了结算、理财、贷款服务的整合；对超高净值个人客户，私人银行提供了跨境财富管理服务，可以帮助客户以投融资一体化方式实现海外企业收购、家族财产全球管理等复杂目标。以财富管理解决方案替代原有的单一产品销售的转型，要求财富管理型的零售银行要充分发掘集团内不同业务单元在产品内容上的关联性和服务手段上的互补性，提高金融产品的设计和研发能力；要发挥不同业务单元的灵活性，合理整合产品价值链，平衡金融功能结构定位，积极开展集成创新，提升构建跨业金融产品组合的能力。
财富管理项下的风险管控能力
以财富管理为特色的银行兼具了商业银行和投资银行的业务内容，其风险管理面临着新的要求：
* 管理的资产从表内转向表外，传统的针对贷款业务的风险管理指标体系、工具、流程已经不再适用。新的风险识别、计量、监测、报告和控制机制亟待建立。
* 与传统零售业务相比，财富管理业务一旦出现风险，动辄涉及几亿、甚至几十亿资金，影响客户几百上千，市场风险、操作风险、合规风险、声誉风险相互融合，对专业管理和综合管理要求更高。
建设财富管理型零售银行
说到建设财富管理型零售银行的难点，侯维栋感触颇深：“很多传统零售银行的组织架构是围绕产品条线设计的，而从海外成功的商业银行经验来看，财富管理银行更需要围绕客户分层开展经营活动。”
零售银行首要面临的难点就是经营模式与组织架构的调整。如汇丰银行就将私人银行作为一个独立的事业部，与零售金融、公司金融、环球金融平行设置。但是在中国目前的发展阶段，传统银行正处于向财富管理银行转型的过程之中，如何在经营体系和组织架构上两者兼顾是各家银行正在积极探索的。
对此，侯维栋认为，银行既需要对转型战略抱有坚定的信心，加快转型步伐，同时也要放弃急功近利的思想，需要在组织架构、队伍建设、资源整合等方面进行持续、深入的改革，甚至需要忍受短期的转型阵痛。
“从服务客户的角度看，传统零售银行客户经理的服务重点在于产品销售服务与业务流程服务，一般仅需熟悉本行的业务流程与产品；而财富管理银行的客户经理则需要很好的人际沟通和关系维护能力，不但要全面了解本行业务与产品，还要深入了解客户需求，了解金融市场发展变化趋势。”侯维栋认为，零售银行的另一个难点就是专业队伍建设面临瓶颈。
与发达市场相比，国内财富管理领域的专业人员数量远远不能满足需求。财富管理型零售银行亟需大量高素质的客户经理队伍，以及专业的经营管理、投资策略、产品管理、风险管理人员队伍。
银行还需加快建立和整合新型的产品与服务体系。侯维栋认为，一方面，银行需要突破自有理财产品的限制，面向整个财富管理市场遴选最佳的投资产品，并且依据卓越的市场研判为客户提供资产配置建议；另一方面，商业银行也需要对原有的产品和服务进行跨条线的整合。传统银行的经营活动多数基于各个业务条线展开，各业务条线的产品、流程、考核等要求各不相同，各自的利益目标难以统一。”
他举例道：“为私人银行客户设立的家族信托是否能购买个人的理财产品；个人客户境内的大额保单能否为其创办的境外企业提供融资担保；消费信贷部门能否为高净值的理财客户设计不同于中低端客户的信贷流程和差异化价格等。”
全牌照金融集团的优势
作为国内较早开展财富管理业务的金融机构，交行明确了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略，将打造财富管理经营特色上升到全行战略高度。
“交行是国内拥有金融牌照最为齐全的金融集团之一，建立了横跨银行、证券、基金、租赁、信托、保险等领域的综合化平台；海外机构设立较早、发展较快，在同业中具备一定优势；此外交行也是同业中最早开展客户分层服务的银行之一，私人银行、沃德财富、交银理财、快捷理财的客户分层服务体系也日臻成熟。”侯维栋对交行零售银行的业务如数家珍。
交行的服务质量在社会上广受赞誉，2015年20家网点入围全国“百佳”，连续两年在中国零售银行客户满意度排名首位。随着交行转型发展持续深入，财富管理业务作为“两化一行”战略的重要体现，得到全行上下的高度重视，交行建设财富管理银行的步伐正在加快。
零售银行与互联网的融合
我国财富管理行业正进入一个快速发展的时代，随着央行[微博]等十部委《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》公布，财富管理行业必将与互联网行业进行融合。小到现金管理类产品，大到私人银行为客户量身定制的综合解决方案，从银行柜台、贵宾室到电脑和手机客户端，传统财富管理行业拥抱互联网将是大势所趋。
传统银行限于成本，难以对低价值客户提供人力成本较高的财富管理服务，但借助互联网技术，将财富管理转变为普惠金融将成为可能。
对此，侯维栋认为，财富管理型零售银行应探索将财富管理服务与客户生活场景进行结合，通过互联网技术提供大众经常性需求的财富管理解决方案，并建立便捷的自助购买产品流程，促使财富管理工具的平台化融合成为可能。
未来，财富管理型零售银行必将在与互联网行业的融合之中得到更加快速的发展。
本文发表在《财富管理》杂志2016年4月刊上，转载请注明来源、作者。微信号：WEALTH财富管理。
