光大改革重组工作记者座谈会问答

　　一、从媒体看到，您到光大后进行了大量的调研，请问目前是否形成了下一步的工作思路？

　　下一步总体工作思路就是要抓住牛鼻子，集中力量抓好改革。可以概括为“四抓一带”，即抓历史机遇，抓主要矛盾，抓金融改革，抓内部管理，带动整体工作发展。

　　二、唐董事长原为银监会副主席，现任光大集团兼光大银行董事长，从监管的角色转换成被监管的角色，您有哪些感受？

　　原来是裁判员，现在是运动员，我感觉原来监管者的角色对我现在的工作很有帮助，有助于我们更好的理解、遵守有关的监管要求，稳健经营，可持续发展。

　　三、光大集团在改革重组过程中最大的困难是什么？

　　光大改革的艰巨性在于光大问题的复杂性。社会上有个说法，说光大是一部“天书”，读不懂，剪不断，理还乱。这种说法不一定完全准确，但客观分析，光大存在“六个复杂性”。一是资产及业务上的复杂性，二是机构及股权上的复杂性，三是债权债务关系上的复杂性，四是管理体制上的复杂性，五是人员的复杂性，六是改革方案设计上的复杂性。

　　光大重组中的复杂性也决定了光大重组的难度。这也正是光大重组用了这么长时间的原因。在光大的重组中，任何一点点细节都可能影响到重组的进程。比如金融与实业分离所引发的情感碰撞；又比如股东结构变化所引起的人员调整；再比如新老股东的利益分配等等。

　　但是，事物的产生和发展存在着内在的规律性。物极必反，矛盾发展到顶点也就是拐点的开始，“六个复杂性”把光大的矛盾和问题推到顶点，也就为矛盾和问题的解决提供了条件和可能。

　　四、光大集团的改革重组与国有商业银行的重组改制有何区别？

　　可以归结为“一同三异”。“一同”：就是改革的目的相同，都是要建立现代商业银行制度。“三异”：一是内容不同。国有商业银行是同一行业，一级法人，改一家银行即可；光大涉及多个行业，是多级法人体制。打比方说，人家是一枪打一头大象，我们是十枪打十只狐狸。二是“武器”不同。国有商业银行是国家注资的“子弹”上膛即可发射；我们是股份制，光有“子弹”不行，还要绝大多数股东同意。三是“射击”环境不同。比如我们同国有商业银行相比，除了境内的业务以外，还有在港企业，因此改革重组工作要充分考虑保持在港企业的健康稳定发展。

　　五、现阶段，光大集团改革重组的重点工作是什么？

　　光大改革重组工作的重点就是要坚持科学发展观，全面落实国务院指示精神，坚持四抓一带战略，抓好四方面工作，推进五项工程建设。

　　“四抓一带”战略即：第一，抓住主要矛盾，抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处于牛势、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三，抓重点企业。光大改革的重点是

银行改革。当然，集团又是一个整体，集团内其他企业也要改革。第四，抓内部管理，严格规章制度，健全内控体系。通过以上“四抓”，带动集团整体向前发展，提升整体竞争力和可持续发展能力。

　　四方面工作即：一是做好光大集团重组改制工作，努力打造好第一家国家持股的金融控股集团公司。二是组建光大实业集团公司，实现实业的可持续发展。三是完成光大银行财务重组，在资本充足率达标、资产质量良好、拨备充足的财务基础上，根据需要引入具有国际水准的商业银行等金融机构作为战略投资者，力争明年完成

股票发行上市。四是光大证券要尽早实现上市，其他企业要加强经营管理，实现又好又快发展。

　　为了动员和协调各方面形成合力，集团当前和今后一个时期，集团要倾力打造“五项工程”。即改革工程、管理工程、创新工程、人心工程和人才工程。通过上述工作，全面推进集团健康发展。

　　六、能否描述一下中国光大金融控股集团公司未来发展的前景？

　　金融控股公司是各国金融综合经营所选择的主流模式，其核心特征表现为：一是凸显统一控制权；二是综合经营；三是合并财务报表；四是金融业务占主导地位。作为综合经营的一种有效模式，金融控股公司在规模经济、范围经济、协同效应及降低单一业务所产生的行业风险等方面，具有其他金融企业组织形式无可比拟的优势。

　　现在，光大集团能够取得第一张国家持股的金融控股公司牌照，肩负着为建设中国金融综合经营试验田，为中国金融业改革探路搭桥的光荣使命。

　　未来，光大金融控股集团公司发展的总体目标是清晰明确的，即：按照现代金融企业制度的要求，建立规范的公司治理结构和风险控制体系，找准市场定位，转换经营机制，努力打造综合经营平台，提升核心竞争能力，提升企业经营业绩，提升公司市场价值，逐步建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代化金融企业。

　　 七、光大集团在改革的过程中如何保持在港企业的稳定？

　　在改革重组当中，光大在香港的各项工作，只会加强，不会削弱。光大企业将一如既往，以出色的经营业绩为香港的繁荣稳定作贡献。

　　八、请问光大银行作为股份制商业银行，大量的不良资产是怎样产生的？

　　主要有两方面原因：一是接收原投行等历史原因形成的不良资产数额巨大，清收化解难度高；二是前些年我行合规文化上有很大欠缺，风险管理存在不少问题，形成了一些不良贷款。

　　九、光大银行目前的不良贷款率在什么水平？

　　光大银行的不良贷款率连续两年下降，目前已降到7%以下。

　　十、目前光大银行的资产是否已经“做实”，是否存在再次大幅增提拨备的可能性？

　　目前，光大银行按照审慎严格的标准计提了准备金（截至2006年底，银行提取准备金余额为179亿元，拨备覆盖率达到67.33％）。

　　十一、光大银行将如何控制产生新的不良资产？

　　我们将从政策、组织、技术，流程和文化五个方面积极推进全面风险管理体系建设，最大限度地防范和控制产生新的不良资产。

　　十二、请您谈谈此次重组对光大银行的意义。

　　对光大银行实施国家主导下的重组，对补充银行核心资本，提高资本充足率，解决历史形成的关联交易问题，完善公司治理结构，健全内控机制，推动各项业务健康发展具有重要的积极意义。

　　 十三、一些中小股东在跟本报交流时谈到，他们希望了解在此次改革中，光大银行将如何维护他们的利益？

　　我行将严格按有关法律法规和本行章程规定，切实维护广大中小股东的合法权益。光大银行通过财务重组尽快实现上市，股东股权的市场价值才能得到进一步提升和实现，这是对股东利益的最大保护。

　　十四、老股东被大比例摊薄是否影响股东价值？

　　重组后，

蛋糕做大了，老股东虽然比例缩小了，但老股东的权益将增加。特别是重组后，银行的可持续发展，将使股东价值从本质上得到不断提升。

　　十五、本次重组为何没有采取广发模式？

　　光大银行重组的一项重要内容是解决历史形成的70多亿元的关联交易，只有在国家为主导的重组方案中，关联交易问题才能够得到解决。而且，从时间上来看，如果光大银行不采取国家主导的方式，不能在短期内完成重组，资本严重不足，将面临监管机构的制裁，将面临生存危机。

　　十六、本次重组注资规模是如何确定的？

　　主要是考虑资本充足率达标的要求。

　　十七、中国光大集团与中国光大银行关联交易及形成的不良资产问题将如何解决？

　　将根据债务重组的商业惯例开展，光大集团与光大银行的债务问题将以“免息还本”的原则进行处理。

　　十八、汇金将以何种形式参与重组？

　　汇金公司拟向光大银行注资，注资规模和入股价格有待光大银行董事会、股东大会讨论。

　　十九、重组后，光大集团与光大银行的管理体制有何变化。

　　重组后的光大集团更名为中国光大金融控股集团公司，仍然简称“中国光大集团”，重组后管理架构主要体现为“双管双兼”：由中央管理光大集团领导班子，光大集团在重组期间代管光大实业；光大集团董事长、党委书记兼任光大银行董事长、党委书记，光大集团领导兼任光大实业主要负责人。

　　二十、重组后董事会成员是否有调整？

　　各方正在进行协商，具体调整事宜还需履行相关审批程序，经董事会和股东大会审议讨论。

　　二十一、光大银行何时能够分红？

　　根据法律规定，过去光大银行在累计亏损未能弥补之前，不能分红。重组后，将由全体股东讨论决定。

　　二十二、未来光大银行引资规划是什么。

　　财务重组完成后，光大银行将在有关部门的指导下及时启动引进境内外战略投资者的工作，进一步调整股权结构，完善公司治理，提高经营管理水平。

　　二十三、未来光大银行上市规划是什么。

　　目前，境内外资本市场窗口对银行的发行上市非常有利。重组完成后，光大银行将争取早日上市。

　　二十四、面对日益激烈的市场竞争和经营转型的新形势，光大银行对未来有何新的发展规划？

　　光大银行的目标是成为精品银行，在目前已取得优势的业务领域我们将继续保持同业领先地位，在一些选择的业务领域进入先进行列。

　　二十五、在最终面对资本市场的投资者时，您认为光大银行的最大的卖点是什么？

　　最大的卖点是依托集团的背景优势，即将成立的中国光大金融控股集团公司将是第一家国家持股的金融控股公司，是我国金融综合经营的试验田。