唐双宁董事长在光大集团暨光大银行年中工作会议上的讲话（摘要）

　　同志们：

　　今天我们在这里召开光大集团暨光大银行年中工作会议。根据中央的决定，光大集团产生了新一届领导班子，今天是新班子组建的第50天。以明权同志为首的上一届领导班子，为光大集团的改革发展付出了艰辛的努力，做了大量卓有成效的工作，作出了重要贡献，并成功跑出光大改革的第一棒。明权同志因为年龄原因，不再担任集团的领导职务。明权同志对新一届领导班子的工作给予了积极支持，我们对明权同志为光大集团改革发展所作出的贡献表示衷心感谢。

　　这次集团年中工作会议与光大银行年中工作会议套开，主要是就光大集团和光大银行的改革重组工作进行全面动员和部署。下面，我讲几点意见：

　　一、深刻认识光大集团改革方案出台的重大意义

　　光大集团作为经营银行、证券、保险和实业的国有特大型企业集团，作为改革开放的“窗口”，为国民经济和金融的发展，为香港的繁荣稳定，付出了巨大努力，作出了重要贡献，在我国国民经济和金融业中具有重要地位。在集团20多年的发展历程中，我们取得过优异成绩，有过很大的社会影响；但也走过弯路，遭遇过挫折，有过失败的经历和惨痛的教训。由于种种原因，相当一段时期集团面临着突出的困难和问题，沉重的历史债务包袱难以靠自身努力消化；银行的管理水平不高，体制和运行机制存在弊端，各类案件不断，不良资产较多，资本充足率严重不足，导致新的业务和机构不能批准。一方面，业务拓展缓慢，市场形象受损；另一方面，社会地位每况愈下，员工士气受到极大影响。毫不夸张地说，光大现在是困难重重。冰冻三尺，非一日之寒，这些问题和弊端不是一天两天形成的，是长期积累的结果，虽然有些时候、有些方面也在扭转，但总体上看已经到了不改革不行，不改革就没有出路，不改革就难以为继的地步。

　　（一）光大问题的复杂性

　　光大改革的艰巨性在于光大问题的复杂性，可以归结为以下六个方面。

　　1、资产及业务上的复杂性。目前，光大集团总资产7000多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、

房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，但产业关联度不高，价值链互补性也不强。

　　2、机构及股权上的复杂性。集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂。从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、回报不多、效益不好、停业清算的。

　　3、债权债务关系上的复杂性。有拖欠人民银行、财政部的债务，有拖欠外部银行的债务，有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务关系，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务关系。实有的或有的一大堆，债权债务关系链条纷繁复杂。

　　4、管理体制上的复杂性。在大型国有企业集团中，我们的管理体制比较特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，但又是一套领导班子，两个管理总部；资金往来密切但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系。

　　5、人员上的复杂性。历史上集团领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，背景经历、工作经验、专业能力、工作素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和细心呵护才能形成。

　　6、改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，改革重组集团、实业和银行，还要实现上市。我打个比方，人家是一枪打一头大象，我们是十枪打十只狐狸。人家是国家注资的“子弹”上膛即可发射；我们是股份制，光有“子弹”还不行，还要经过股东大会三分之二以上同意。改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中将会存在许多不确定性，搞不好就会发生许多碰撞：比如公司分立引起的感情碰撞，大家对光大有感情，由于改革最终要实现金融同实业分离，大家会有不同的想法和看法；又比如由于股东结构变化，将引起董事会结构的变化，会涉及到一些人员的调整。再比如利益分配上，国家注资、新股东进来，其他老股东的股份就自然要摊薄。这就要求新老股东都要识大体、顾大局，看到长远，只有改革成功，才能把蛋糕做大，大家才会有更大的回报。如果纠缠眼前利益、局部利益，就会延误改革时机，一损俱损。

　　我们说，事物的产生和发展存在着内在的规律性。物极必反，矛盾发展到顶点也就是拐点的开始，“六个复杂性”把光大的矛盾和问题推到顶点，也就为矛盾和问题的解决提供了条件和可能。

　　（二）改革的主要内容

　　光大集团的改革问题，始终得到党中央、国务院的关心、支持和正确领导。从2004年初开始，改革重组方案的设计经历了三年零八个月的时间。人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证，数易其稿，反复征求意见。国务院领导先后多次做出重要批示。集团党委、执董会经过认真学习领导同志批示和《方案》，认为《方案》的基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。“三改”是：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司（简称中国光大集团），持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股。改革重组中的“四要”是：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。在“三改四要”中，“三改”是内容，分离是手段，稳定是保障，提升和探索是目的。

　　改革后的干部管理体制，上级明确为“两管两兼”，即集团的领导班子继续中管，实业的领导班子改革期间由集团代管；集团的一把手兼银行的一把手，集团的一名领导兼实业的主要负责人。

　　这一最后完善的改革方案，包括干部管理体制，是在原有工作的基础上，有关各方综合研究，多次沟通，反复权衡的结果。总体而言，对改革有利，对国家有利，对光大有利。

　　（三）改革的重大意义

　　首先，改革为光大集团和光大银行的发展提供了难得的机遇。这个机遇，就是为我们设计了一幅金融综合经营的蓝图。金融控股公司是各国金融综合经营所选择的主流模式，在金融创新的推动下，金融业由分业经营走向综合经营已成为全球的发展潮流。作为综合经营的一种有效模式，金融控股公司在规模经济、范围经济、协同效应及降低单一业务所产生的行业风险等方面，具有其他金融企业组织形式无可比拟的优势。现在，光大集团能够取得第一张国家持股的金融控股公司牌照，这是国家根据国际经济金融形势的发展变化作出的具有前瞻性的战略决策，也是中国金融业为适应国际金融市场竞争、加快自身发展的现实选择。有无牌照，有本质的区别。有了牌照，就是“有照驾驶，合规经营”。实践中，我们的胆子就可以再大一点，步子就可以再快一点，充分运用拥有牌照的先发优势，光明正大地去上路，名正言顺地去探索，积极大胆地去创新，科学有效地去整合，为中国金融业改革探路搭桥，多积累一些经验，哪怕是“试错”的教训，也为中国金融业推行金融控股公司建设提供有价值的参考和借鉴。当前，国内资本市场基本面持续向好，上市公司业绩不断提升，可以预期，今后尽管还会出现波折，但资本市场在2008年奥运会前将总体处于牛市阶段。我们抓住了这个机遇，经过改革重组，争取上市，就能走出困境，真正将自己打造成第一家综合经营的国家金融控股公司。

　　其次，改革反映了社会各界和集团广大干部员工的热切期盼和强烈愿望。通过前一段时间的走访、调研和广泛征求意见，我有一个强烈的感受，就是充分体会到社会各界、国家有关部门对光大集团和光大银行改革重组工作的关心和支持，特别是集团内部广大干部员工对改革的渴望、对发展的期待。集团上下一致的呼声就是时不我待，人心思改，人心思治，人心思强。因此，只有抓好改革重组，才能真正走出困境，才能重塑光大形象。光大集团在过去20多年的发展中，有过辉煌，也走过不少弯路，现在也存在许多困难和问题。我们既要看到自己的长项和优势，也要正视我们的弱项和劣势。以往，光大集团在社会上有一定的品牌和无形资产优势，光大银行在同业市场中也有一定的竞争力和商誉。但现在光大集团已经严重资不抵债，光大银行连续3年没有出年报，资本充足率曾经是负数，现在也是零点几，在12家股份制商业银行中经营管理指标排在后面，市场份额与自己的历史身份和社会地位极不相称。面对这些困难和劣势，我们必须以高度的政治责任感和工作紧迫感，以痛定思痛的态度，以破釜沉舟的决心，以壮士断腕的气概，以置于死地而后生的精神，杀出一条血路，发挥优势，抑制劣势，扎实工作，重塑形象，让光大的事业重新光大，真正光大！

　　二、关于实施改革的工作思路

　　改革有利于彻底化解光大集团和光大银行的风险，有利于恢复光大集团和光大银行的正常经营能力，有利于建立光大集团和光大银行新的体制机制。改革体现了党中央、国务院对光大集团和光大银行改革发展的关心和支持，是国家又一次对光大集团和光大银行实施的有效救助。我们一定要抓住这一机遇，扎实向前推进。

　　（一）工作思路

　　新一届领导班子成立后，党中央、国务院交给新班子现阶段的任务，就是进一步统一思想，抓紧启动改革。由于光大改革的复杂性和艰巨性，集团党委、执董会在认真学习、深刻领会、不断协商的过程中，特别是通过学习国务院领导的重要批示和国务院7月2日关于光大集团改革重组专题会议精神，适时提出了 “四抓一带”工作思路。即：第一，抓主要矛盾，就是要全面贯彻科学发展观，认真落实国务院关于光大集团改革的有关指示精神，抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处于牛势、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三，抓重点企业。在光大集团中，光大银行资产占96％，员工占93％以上，因此光大改革的重点是银行改革。当然，集团又是一个整体，集团内其他企业也要改革，集团自身的重组和实业的重组同银行的改革密切关联，证券的上市也不仅是企业自身发展的需要，更是为银行上市探路。第四，抓内部管理，严格规章制度，健全内控体系，严肃处理违规违纪人员，遏止案件频发势态。通过以上“四抓”，带动集团整体向前发展，提升整体竞争力和可持续发展能力。

　　（二）明确四方面重点工作

　　根据“四抓一带”的总体工作思路，集团党委、执董会经过认真研究，明确了当前改革重组四个方面39项重点工作，并确立了每项工作的责任人和工作完成时间表。这四个方面工作主要是：

　　一是光大集团的重组改制。包括以光大金控挂牌为阶段性目标，做好改革宣传和明确基础管理体制，研究组织架构及“三定方案”，完成资产、负债划转及建账工作，努力打造好第一家国家持股的金融控股集团公司。

　　二是光大实业的设立。包括以注册成立为阶段性目标，做好偿债解决同光大银行关联交易，厘清资产界面和建账等工作，实现实业的可持续发展。

　　三是光大银行的重组。9月底前，要完成注资工作。通过财务重组，光大银行要建立现代商业银行制度与规范的公司治理结构。在资本充足率达标、资产质量良好、拨备充足的财务基础上，根据需要引入具有国际水准的商业银行等金融机构作为战略投资者，进一步提升公司治理水平、风险管理水平和综合竞争能力，并力争明年尽早完成股票发行上市，以持续稳定健康的发展为全体股东创造更大的价值。

　　四是光大证券上市和其他企业的改革发展。光大证券已经拟定了明年上半年上市的倒排时间表，要高标准做好发行前辅导、确定发行方案、完善公司治理、材料申报等工作。光大永明保险要进一步发挥合资双方的优势，积极提高市场份额，要加强同光大银行的合作，实现共赢。实业企业要坚持围绕市场，创新思路，加强投资管理和业务拓展，积极推动企业发展。

　　三、倾力打造五项工程，确保改革成功

　　为了动员和协调各方面力量，形成合力，确保改革成功，当前和今后一个时期，我们要举全集团之力，倾力打造五项工程。

　　（一）改革工程

　　改革重组是当前全集团的工作重点，光大银行的改革重组又是重中之重。我们必须将改革作为当前压倒一切的中心工作，作为第一位的任务抓紧抓实抓好。在光大改革中，每个层面都有自己的定位，通过不同层面的工作，最终形成合力，推动改革向前迈进。光大改革总体分工应当是：集团和总行重在抓改革，是改革设计、政策制定和发展规划中心；分行重在抓管理，应成为风险防范、监督管理和绩效考评中心；支行重在抓服务与营销，应成为客户服务、产品创新和利润创造中心。其他子公司的各个层面也要围绕改革确定自己的定位。通过上述定位，全面实现前面所讲的“三改四要”和四个方面39项重点工作。

　　（二）管理工程

　　我搞了几十年的监管工作，有些心得。我曾经提出过银行改革“形似神似”的观点，为业界所接受并在社会上广为流传。国有银行改革已经实现了“形似”，但还没有达到“神似”，而我们连“形似”都不够。我还提出过管理的“三段论”，即靠关系的“面子”管理，靠体制制度的“眼睛”管理和靠大脑的艺术管理。体制制度的管理是管理的中间层次，我们尚有相当大的距离；大脑的艺术管理是管理的最高层次，我们更谈不上。因此，我们在管理上实际是初小水平，要补的课很多。我们要以这次国家审计署对光大银行审计为契机，落实整改措施，通过揭露案件，深挖根源，严格问责，做到责任到位、追究到位、警示到位、整改到位。如果我们不到位，人家就到位；如果你不到位，人家就让你失位。现在的问题不是我们的制度不够，而是有的人对制度置若罔闻。商业银行健康发展最根本的基础就是依法合规，我们必须对每一项业务、每一个岗位做好建章立制和执行力的检查工作，一定要像抓业务拓展一样下大力气把这项工作抓好，建立起合规文化，为改革发展提供必要的制度基础和有效保障。这个问题，我们还要专门开会部署。

　　（三）创新工程

　　所谓金融创新，是指金融业为适应实体经济发展的要求，在制度安排、机构设置、金融工具、金融产品等方面创造性地开展的各项活动。金融创新是中国金融业的生命，是中国金融业在竞争中求得生存和发展的必由之路，是当前和今后的大势所趋。金融创新的含义非常丰富，我曾经把它划分为广义和狭义两类，广义的创新就是指发生在金融领域的一切创新活动，包括技术创新、产品创新、体制创新、机构创新、管理创新等等；狭义的金融创新主要指金融产品的创新，就银行而言，主要包括金融衍生产品业务、

理财业务、电子银行、

银行卡业务、资产证券化等等。中间业务收入是衡量金融创新能力的重要指标。在这方面国内和国外有较大差距，我在银监会曾提出银行业金融创新三个梯队的发展目标：第一个梯队，就是大中型银行从现在开始，经过10年左右的时间，中间业务收入占比达到40-50%，年均提高3个百分点左右，达到国际银行业的中等水平；第二个梯队就是城市商业银行，要经过5年左右的时间，达到我国大中型银行目前的水平，中间业务收入占比要由现在的3.67%提升到20%左右；第三个梯队是农村合作金融机构，整体上还没有上场，要力争经过5年左右时间，中间业务收入占比达到10%的水平。光大银行是在第一梯队中，要力争达到40-50%的水平。在金融创新中，理财业务是一项重要的产品创新，光大银行有一定的先发优势和市场影响力。光大银行“阳光理财”系列产品自2004年推出来后，连续创造了多项“第一”，市场影响和效益都不错，应该成为创新的核心产品和重要的战略选择；要进一步巩固其市场领先地位，强化风险管理与品牌贡献度，并尽快从单一产品创新向系列产品持续创新转化。

　　当然，创新不仅仅是银行，光大证券、光大永明保险和实业企业都有创新的任务。光大证券必须要围绕创新做足文章，要在深入研究、把握规律的基础上，不断创新产品，创新管理，创新服务，尽快形成自身的特色。其他企业也要面向市场，拿出新办法，解决新问题，创造新业绩，推动企业做强做大。

　　（四）人心工程

　　马克思主义唯物辩证法认为，物质可以变精神，精神可以变物质。改革要想取得成功，必须依靠群众的向心力，必须打造人心工程。此次会议后，各单位要认真学习贯彻会议精神，进一步统一思想，提高认识，使广大员工感受到党中央、国务院对光大的关心、爱护和支持，认识到抓住市场机遇、抓住改革这个主要矛盾，把蛋糕做大的重要性，顾全大局，全力投身改革，支持改革，促进改革。要积极营造健康和谐的企业文化氛围，把握员工思想动态，使大家真正做到轻装上阵，积极为改革建言献策，身体力行。这次会议后，希望每个参会人员都认真收集本单位员工的心声，向集团党委提交一份对当前光大改革发展的“建言书”，可以不署名，最好署名，要言简意赅，直奔主题，以便我们真正了解广大员工的所思所想。要通过主流媒体、主要网络等有效渠道和手段，进行适度宣传，反映集团改革重组的成就和前景，展示员工的业绩和风貌，坚定改革信心，重塑光大形象。对原有的宣传标语、企业CI、内外部网站等都要借这次改革重新设计。这样，通过内外合力，营造出心齐、气顺、劲足的大氛围，使员工思有希望，行有目标，干有奔头，最终心有归属；使每个员工以光大为业，以光大为家，以光大为荣。

　　（五）人才工程

　　事情总是要靠人去干，人是生产力最活跃的因素。对光大来说，人才是最宝贵的资源，人才问题又恰恰是我们最突出的“短板”，特别是综合型的战略规划人才、国际型的金融创新人才、新业务的高端研发人才、懂经营善管理的综合型管理人才更为匮乏。打造人才工程，就必须 “不拘一格降人才”，一是内部挖掘举荐人才。没有没用的人才，只有没有用好人才的领导。要改革机制，把发现人才、推荐人才和科学使用人才当作大事来抓，惟才是举，惟才是用，惟才是爱，形成各类人才脱颖而出的局面。这次会后，希望全体与会人员本着对光大的事业负责的精神，学孙阳，当伯乐，每个人都能举荐若干人才，建立起我们的人才库。二是整体培训培养人才。根据建设学习型企业的需要，加大对员工的培训力度。要制订全员培训计划，分级分类组织培训，并辅之以必要的考核激励政策，提高全员的素质和能力。三是外部招聘吸引人才。今后，集团各部门和所属企业领导职位和重要岗位用人，要拿出一定比例进行公开市场招聘，特别是对一流的高端人才，要下本钱筑巢引凤，可以实行特殊的薪酬制度和激励政策。

　　上述五项工程具有科学的内在联系，是一个统一的系统。在实施五项工程的过程中，必须注重发挥各级党委的政治核心作用，注重发挥基层党组织的战斗堡垒作用，注重发挥党员特别是党员领导干部的先锋模范作用。集团系统各级党组织和广大党员一定要正确把握改革大局，积极参与改革实践，在改革中建功立业。

　　实施五项工程，每个部门都有任务，每个员工都有责任，但第一步要组织落实。初步考虑，五项工程整体工作在集团党委和执董会的领导下，由已成立的改革发展工作领导小组具体负责。会后，根据这次会议的统一部署，五项工程要尽快提出可操作性的具体工作意见，由集团改革发展工作领导小组集中整理后下发，在全系统唱响“坚持四抓一带战略，推进五项工程建设”的主旋律。各单位要根据集团的统一安排和自身实际，认真贯彻实施，抓实各项工作，使之成为每个员工的自觉行动。这项工作一定要落到实处，坚决防止形式主义、大哄大嗡、做表面文章的现象。

　　同志们，光大的改革重组既是我们发展进步的必由之路，是我们重塑形象的唯一选择；也是通过把蛋糕做大，使每个员工受益的长远之计。在具体工作中，会有许多利益碰撞，矛盾交叉，新的体制也需要不断磨合适应，这就需要我们识大体、顾大局，甚至要卧薪尝胆、忍辱负重。在做大蛋糕的前提下，每个人从长远看在多得的情况下，切下来的比例大小也不会都一样，这就需要认真做好思想工作。我们既要讲物质利益、讲激励机制，又要讲奉献精神，讲思想境界。对有些同志一时想不通的事情，我们要动之以情，晓之以理，既要讲全局、讲长远，又要包容感化，要以心换心、将心比心。同时，在改革重组期间还要特别强调纪律，强调稳定，对置改革大局于不顾，甚至违法违纪的人，要依法追究责任，勿谓言之不预也。

　　关于下半年银行的工作，总的要把改革重组当成动力，当成新起点，通过改革，下半年要在发展战略、业务创新、经营管理、营业利润、资本充足和资产安全状况方面都要有一个飞跃，推动银行事业又好又快的发展。同时，也只有银行的业务又好又快的发展，我们才能腾出精力抓好改革，也才能证明改革的成功。二者相互作用，相辅相成。证券、保险和其他机构也都要按这次会议要求，通过改革使各项工作有新的发展。

　　当前经济金融工作的重点是稳定、完善和落实各项宏观调控政策，财政政策要加大对结构调整的支持力度，货币政策要稳中适度从紧，遏制经济增长由偏快转为过热。我们企业搞的都是微观经营活动，光大的改革是我国总体金融改革的有机组成部分，我们在改革中一定要认识、把握好当前经济金融形势，使企业的微观改革与国家的宏观经济形成良性互动，把我们的工作做扎实，把改革搞成功。

　　同志们，当前我们既面临难得的机遇，又面临严峻的挑战，对光大来说，机不可失，时不再来，我们要在以胡锦涛同志为总书记的党中央领导下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大以来的方针政策，全面落实科学发展观，牢牢抓住不可多得的历史机遇，积极推动改革，努力乘势而上，真正使光大走上科学的持续健康发展之路，把光大这艘大船开成 “五月花”号，而决不能开成“泰坦尼克”号。我们要以求真务实的工作作风和扎实有效的经营业绩，努力实现又好又快发展，迎接党的十七大胜利召开。世界上没有一说就成的事，也没有绝对干不成的事；我们的目的一定要达到，我们的目的一定能够达到！

　　谢谢大家。