“三箭齐发”增效益

　　[ 撰文 肖立春 ]据最新统计，2006年，农行江苏盐城分行存款突破205亿元，新增近27亿元，在撤并18个网点的情况下，总量和增量份额均位居当地同业第一；贷款总额达117亿元，新增17亿元，居同业首位；实现人均创利9.53万元，增幅达24.16％。

　　向发展要效益

　　该行按照“大中有重、好中选优、大中小客户合理分布”的要求，积极拓展优质客户，使森达集团、悦达起亚、烟草公司、财政局等一批优质客户落户该行。

　　针对盐城市外资企业发展迅速，该行对绩优外资企业实行一户一个方案策略，千方百计拓展客源，全年共拓展外资企业356户，注册资本在1000万美元以上的外向型企业14家。同时，个人银行业务实行差别化服务，通过整合产品资源，为高、中端个人客户提供“

理财套餐”等，全年共营销高价值客户12439户，增长率26.63％；2006年末，该行个人高价值客户存款余额达23.45亿元。同时，该行积极顺应国家宏观调控，加大信贷结构调整，对效益差、无市场竞争力的企业坚决退出，使客户结构有了明显改善，黄金客户、重点客户和优质客户贷款占比较年初上升了19.12个百分点。

　　向改革要效益

　　针对前两年城区业务发展不快，甚至落后于县支行这一状况，该行对城区机构实现了扁平化改革，升格了5家二级支行，集中精力开拓城区市场。同时对公司个人业务实现联动营销，避免城区机构同时向一个客户营销或一个客户在本行多个网点开户情况；对营业网点推行“存款登台阶奖”激励措施，促使各网点进档升位。去年，该行城区机构新增存款11.63亿元，占全行新增总额的43.08％；新增贷款6.87亿元，占全行新增总额的76.93％。

　　该行还对全市网点的盈亏状况进行投放产出分析，对业务发展缓慢又无后劲的网点及时进行撤并，去年共撤并18个网点。同时，该行实施业务经营中心化策略，通过完善服务功能、提升服务层次等手段，建立专业性强的个人住房贷款中心和个人理财中心。这些改革措施使该行的财务、机构等资源得到了有效利用，对内管理水平和对外营销能力显著增强。

　　向转型要效益

　　该行加速推进经营转型，深化业务结构调整，努力提高功能分区、服务分层、业务分流的层次和水平，着力解决“人机争饭吃、人机争业务”的问题。

　　去年，该行有计划、有步骤地对营业机构实行功能分区改造，共新增了41台ATM和CRS，每台机器其日均账务性交易笔数达247笔，使自助设备有效分流了柜面业务；同时，大力营销电子银行业务。电话银行新增签约客户4.7万户，短信通新增签约客户3.5万户，金穗支付通达4126台，均超额完成省分行任务目标；另外，加大了对保险等新业务的营销力度，使得代理保险、

银行卡购物消费额、银行卡收入、贷记卡发卡量、新增代发工资户均位居全市金融机构前列，有效地改善了盐城分行收入结构。这些业务的深入开展，一方面拓宽了该行的业务范围，增强了该行为客户服务的能力，同时也成为该行效益的新源泉。