文/范博宏
决策体制在家族中极为关键，因为它必须平衡股权，平衡家族传统、论资排辈和西方的民主制度。任何一种家族机制无法单独解决问题，只有通过融合，才能找到一个家族平衡点，做出正确决策。
家族议会
家族议会在家族中是最基本的议事单位，包含所有家族成员。它不是一个只派代表参加的委员会，而是所有成年的家族成员都可以参加。怎样算成年呢？比如根据家族议会的规定，所有20岁及以上的家庭成员都可以参与。家族议会多久开一次，哪些人可以算得上家庭成员，这些在家族宪法里都有规定。家族议会附秘书一名，负责协调家族议会召开年会——整理汇报资料，看议案以及组织各种家族议会活动的相关事项。
家族议会主要讨论企业和家族的重大决策问题。当家族理念和愿景需要变动时，可以在家族议会中讨论。首次制定的内容并非完全正确，很有可能在未来会遇到问题，这时就需要修改。此外，家族议会也可以组织培训教育及审议家族的救助政策。
家族议会的设与不设，可以依家族人数的多少而定。家族人数不多就无需设家族议会。通常，家族人口达到20人才需要成立家族议会，不到20人的话，一个委员会就能够商量事情。
家族委员会
家族委员会是家族议会之上的关键设置。委员怎么选，委员长怎么选，会要怎样开，这些都要在家族宪法里有所规定。可以由家族分支派代表参加，也可以通过家族议会选举产生。对于委员会成员的选择，可以有以下四方面考虑：股权状况，家族成员有没有股权以及有多少股权；家族成员在公司管理层的位置；家族中的长幼辈分；不同家族分支的代表。
除了这四个方面，还可以考虑非家族的独立人，特别是刚刚开始执行家族宪章的家族。如果委员会中有非家族的中立人士参与，那在议事的时候有矛盾也不容易发生争吵，也不会闹得很僵。
委员会投票做决定，投票的分配上也有一些机制。像之前提到的家族，每名家族委员会成员拥有一票，委员长额外有一票，家族企业集团最大股东所在家族分支额外有一票，下一代成员作为一个集体也额外有一票。而且，委员会的成员选票是具名投票，不可以投弃权票。细节上的安排，能够让各方利益都被照顾到，同时也有所权衡，不是完全的平均主义。
家族委员会作为最终给出决定的一方，家族议会有权向家族委员会就家族事务提交讨论议案，即如有议案需要家族委员会讨论可以提案。
股权流动监督
家族委员会也需监督家族股权的流动。例如股权依据家族宪章只能在宪章定义的家庭成员之间转让，除非作为重大事项在家族委员会商议，以75%以上的投票通过。家族成员如果离婚，再通过婚姻加入家族一方，拥有家族企业集团股权的情况下，该股权必须转让给其他家族成员，确保股权保留在家族内，股权的转让价格应由股东协议或家族宪法内的基准决定。例如，如果集团的股票没有上市，转让股票的价格有现值法、总资产倍数法、销售额倍数法，估其三者取最高值的基础上，由交易双方协商决定。
否决权设置
在家族委员会决策上，家族最大股东还可能享有特权。比如大股东所在的家族分支，对于家族委员会表决的事项，有一票否决权，大股东可以推翻委员会的决定。但是，这个权力也有限制，一票否决权在每届委员会任期数年内只能使用一次。设置这一否决权是因为委员会的表决权与持股比例或者传统家长权威制不匹配，需要找到更合适的方法来调和关系。
另外一种否决权的设置方式，是基于大股东、创办人或者他的继承人来做家族决策，委员会握有否决权来监督。和大股东的否决权不同，若是委员会有否决权，这个权利可以多次使用。否决权的设置，实为对企业实权与企业监督权的平衡。
除此之外，家族委员会还必须有配套的制度来增进家族成员的感情，提升他们的文化水平和素质。而这些提升，可以靠金科玉律，也可以靠教育培训，或者两者兼而有之。这其实就是家族内部教育的一种。
落实痛点
家族委员会虽然是一个很好的决策机制，但是这个制度实行起来实际上是非常困难的。最常见的问题就是家族宪章规定了在家族议会里讨论家族事务，但是因为家族和企业紧密联系在一起，要分开处理相当困难。要把家族感性的方面，从作出理性决策中剥离出来，是很不容易的。另外，家族委员会还有可能被强势家族分支控制。家族分支的强势可能出于手握多数的股权、人员辈份高，或是因为经营业绩好，这些因素都会让议事变得不顺利。
家族委员有广泛的职能，但问题在于是否需要设立家族委员会。当家族或公司规模很小，其设立是没有必要的。当两者其一的规模很大时，家族委员会是值得存在的。所有权、股利、分红政策的改变，公司董事会中家族董事的提名，这些都是家族委员会可以发挥的重要职能。还包括家族财富管理、家族基金、投资和资产分配、慈善事业等等，都可以由家族委员来会决策。
但是当两者的规模不相上下时，其实家族委员会能发挥的作用相当有限，单一的家族委员会不能解决全部问题。这时就需要依靠组织、股权结构等其他机制配套来帮助家族和企业。
人事薪酬委员会
家族治理规划中还有一项重要内容，就是人事薪酬制度。作为家族委员会的附属单位，家族委员会下面设立人事薪酬委员会，由三名委员组成，其中至少一名不是家族成员，可以是集团人事主管或是外聘顾问。人事薪酬委员会负责管理家族成员加入企业，留任、升迁、在职的绩效情况。能不能到企业工作，能不能升值，能不能加薪，这些事情都由薪酬委员会统筹。
人事薪酬委员会，管理的是普通家族成员的人事薪酬，对于接班人来说，这个制度并不适用。接班人地位有一定的特殊性，培养上也会需要另一套规范。人事薪酬委员会的决策，需由三分之二的人通过。如果商议的是自己小家庭里的人事薪酬问题，做决定的人就需要避嫌，不可以参与投票。
人事薪酬委员会无法达成共识的事项，应该上报由家族委员会决策。人事薪酬委员会应该每年召开会议至少一次，讨论家族人事管理和绩效的相关事宜。并在家族委员会开会时，公布人事薪酬的调整情况，有哪些进展和成功之处。
在企业人事相关的激励制度上，还应遵循以下原则：除股权交易及分红所得收入，家族成员应该与非家族成员在企业里同工同酬，一视同仁。家族企业采取目标责任制度，以年度董事会制定的目标为考核依据，具体的薪酬计划由集团人事部门，根据集团人事政策决定，即同集团的人事制度一致，相冲突的决议必须由人事薪酬委员会讨论商议决定。
强势与弱势的平衡
决策体制最为关键，因为它必须平衡股权，平衡家族传统、论资排辈和西方的民主制度。这其中任何一种机制单独使用都不能解决问题，只有通过融合，才能找到一个家族的平衡点，做出决策。
实现这个融合的制度，最重要的是家族里的最高领导愿意在多大限度上压低姿态。一般情况下，就是处于独裁与民主两者之间，大股东愿意压低姿态，但是不可能低到同大家齐平，其上方没有人来平衡这股专断的力量。
在没有内力可以起到作用时，就必须要借助外力——一个公正的第三方去告诫他，辅导他逐步适应这套新的制度。这就是为什么需要两年，甚至两年以上的时间来让家族决策机制成熟。任何制度如果家长还在，看似还在运行，但真正的考验就是当家长不在了该怎么办。无法开会或是永远不能开会，那么其他家族成员还能否利用这套制度，这个是下一个挑战。
中国家族目前尚未走到这一步，因为中国的企业家们都还年轻。可是在香港、台湾、新加坡已经有这样的经验，所以任何制度都有两个坎要过、其一是企业运营时创始人姿态有多低，其二是创始人如果不在了企业还能否继续。如果可以迈过这两道坎，家族与事业继续的可能性会大增。
其他家族治理工具
家族治理还有一些其他治理工具，例如家族办公室。通常可以分为单一家族办公室和多家族办公室。家族办公室可以由家族成员管理，也可以由专业公司去管理。职责是为家族成员提供管家服务，也包括财务规划、职业规划、税务规划这些专业性质的服务。如果需要婚姻、心理等方方面面的顾问也可以通过家族办公室这个平台来引入外援。在欧美，家族办公室已经是比较普及的制度。
通常资产在一百亿美元以上的企业会成立单一家族办公室，也就是必须要有规模效益存在。一百亿美元以下规模的家族或企业，可由多个家族联合起来组成联合家族办公室，或是请专业家族办公师来协助多个家族来做家族办公室。这种模式如今在新加坡和香港已经越发普遍，中国大陆尚未出现。国内有机构想要成立家族办公室，但往往只是帮助家族投资，做财富管理方面的事情，但这只是家族办公室众多职能中的一种。
如有必要，还可成立其他委员会。例如，接班人生涯规划、职业规划，还有家族的文化娱乐活动等，也可成立子委员会去规划。每个家族和企业的情况不同，可以参考但不一定要照单全收。
本文发表在《财富管理》杂志2015年10月刊上，转载请注明来源、作者。
