中资银行为什么得不到优质客户

　　在中资银行还在以交纳水电费、电话费这些业务沾沾自喜的时候，危机已经接近。2006年底，当外资银行获准对本地居民百万元人民币定期存款业务刚一放开，汇丰、渣打、花旗、东亚都在去年12月15日迎来了自己的百万元本地客户。

　　优雅宜人的单间、画界大师的名作、舒适高贵的沙发、浓香扑鼻的咖啡、唾手可得的糖果，这些与中资银行里人头攒动形成了鲜明的对比，争夺优质客户很明显是毫无规模优势可言的外资行的唯一选择。

　　据麦肯锡最近的一项调查显示，中国年收入在4300美元以上的家庭约3000万户，而其中4%即120万户家庭拥有高达10万美元以上的存款，这些富裕家庭的存款占到了中国个人存款总量的50%以上。

　　如何才能将这部分优质客户揽入怀中？根据IBM最新发布的《重塑网点价值——银行网点在转型》白皮书，银行网点建设将是胜负手。

　　网点的价值到底在哪儿？

　　高端客户首选仍是通过银行网点获取人性化的服务：特别金融咨询和理财服务。

　　目前全球银行业的主要趋势是，零售银行业务在当今国际领先银行业务发展中所占的比例日渐增大。在英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中保持强劲优势的各家银行集团大多主要依托零售银行业务提升公司收入和利润。花旗集团(Citigroup)、美国银行(Bank Of America)、富国银行(Wells Fargo)、汇丰银行(HSBC)、渣打银行(Standard Chartered)等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。

　　相比而言，中国的零售银行业务的发展仍显落后，2004年中国零售银行贷款占银行业全部贷款的比例仅为11.2% 。

　　当电子商务大行其道的时候，人们预计电子银行渠道会逐渐取代银行网点成为客户的首选。但是，世界发达国家的经验显示，尽管自助式服务和备用渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性，客户们还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。

　　在针对美国银行客户渠道使用情况的市场调查中，高达86%的顾客选择网点渠道，而选择网上银行渠道的顾客只有36%。此外，对于高价值、复杂的金融产品和服务需求，客户更加偏好网点渠道，也就是说越是优质客户越希望得到面对面的服务，其偏重网点的比例越高。

　　除了客户对于网点渠道的偏好，银行也高度依赖网点来吸引顾客，提高“钱包”占有率和销售收入。客户基本上依赖银行网点网络的便利性选择银行：49%的客户在选择银行时将方便的地理位置放在第一位。

　　另外，网点是银行销售成功率最高的渠道。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示已经通过网点渠道购买了产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%，53%和42%。此外，78%的受访者表示未来将通过网点购买产品。

　　把发展中国零售业务作为战略目标的外资银行，均将目标瞄准经济发达地区的高端客户，在接近高端客户的地域(如市中心高级写字楼)开设网点，以理财中心为主要形式，将业务重点放在投资产品、信用卡和按揭贷款的销售上，并通过良好的网点环境与客户服务吸引高端客户，使国内银行面临高端客户流失的威胁。据普华永道2005年的一项调查，11家外资银行估计，至2008年，其零售业务的客户数量将翻10番。

　　相比外资银行，中资银行只是在网点数量上具有绝对优势，根据瑞银证券亚洲银行研究联席主管黄淑玲最新发表的报告，入世五年，外资银行只在中国开设了511家分支机构，而内地的各级银行，共有77500家分支机构，是外资行网点的152倍。

　　然而在单个网点的比拼上，中资银行却不占上风，尤其是不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致造成了中资银行的客户忠诚度降低。

　　相比而言，国外银行在网点上的投资不断增加，并通过网点战略、布局和运营三方面的转型，实现了加强零售业务拓展、提高客户满意度、提高运营效率、降低成本的战略目标。这种网点战略使得外资银行在抢夺高端客户上并未因网点数量稀少而落后。

　　客户为什么还不满意？

　　客户期望和实际体验的不一致导致高端客户对中资银行网点失望。

　　近年来，中国银行为实现零售业务跨跃式、倍增发展的目标，加快了重点城市网点改造升级的工作，改善服务的空间环境，优化营销布局设置，按照专业化分工的要求，积极探索和尝试柜面业务的分工重组，实现高柜与低柜业务分离，提升网点面向中、高层客户提供服务、销售零售产品的能力。比如2006年，中国建设银行全面启动营业网点视觉形象建设工程，希望藉此强化品牌建设，全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。

　　银行业竞争的加剧促使商业银行有效地利用网点资源来增加收入，降低成本，提高竞争力。同时，日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。

　　一方面，客户对于银行网点的要求不断提高，这包括日益复杂的产品需求、客户对优质服务的青睐以及获取服务的便利性要求；另一方面是失望的客户体验——银行产品整齐划一，缺乏区分度；工作人员的专业技能无法满足高端客户对增值服务的要求，网点提供的常规银行服务不能令低端客户满意；服务不够便利，客户在需要的时间和地点得不到服务。

　　客户期望和实际体验的不一致将导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。

　　国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在以下几方面对网点进行改造，从而提高客户满意度：提高业务处理速度，减少等待时间；简化业务处理环节，以客户为中心；在业务处理前对客户进行有效引导和辅导；提供专业、准确的金融结算服务和业务咨询服务；银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。

　　另外一项针对国内个人银行VIP客户的调查显示，除了期望银行网点加快业务处理速度和简化业务处理环节以外，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户,以便保持私密性，并在网点内配备合格的金融顾问。

　　什么导致这么大的差距？

　　把主要精力放在了毫无价值的业务上却忽略了高端服务，是中资银行网点运营上最大的失误。

　　中国银行业在利润率上整体落后于国际领先银行，具有较大的提升空间。2005年和2006年是中国银行业的上市年。对于刚刚和即将上市的银行来说，满足投资者对银行长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值，意义格外重大。

　　具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点增加客户数量，深化客户关系，从而增加销售；通过简化后台流程、优化网点布局来降低成本；通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户，提高利润率。

　　银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM成本约为60%, 网上银行以及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。

　　但是，客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。在中国，大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40%到60%的柜台交易都具有量大、价值低的特点。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。这恰恰是中资银行面临的最大问题。

　　目前，国内银行网点的大多数时间就未能用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，网点产生的效益较低。IBM商业价值研究院在调查中发现，国内银行网点的全部工作时间用于销售相关活动的不足20%，而客服、交易、后台处理和行政管理却占据了80%以上的有效工作时间。

　　除了网点用于销售活动的工作时间占比较低以外，中资银行网点在日常交易、后台处理等活动中，效率均较低。这主要体现在：

　　自动化程度低：过多的手工数据收集与报表制作、手工计算与业务处理，同时，很多数据需要多次输入到不同系统；

　　集中化程度低：网点承担过多后台处理，无规模效应；后台工作应该从网点移出并集中处理，前台侧重产品销售；

　　复杂的面向客户的文档：客户需要填写复杂的表格与文件，延长交易处理时间。由于国内银行在后台处理和复核方面耗时较多，导致网点的处理效率偏低。

　　看看对手是怎么做的？

　　面对提高盈利能力、客户满意度和运营效率的压力，国内银行正在尝试网点转型

　　一些银行开始重新

装修网点以改善客户体验。其它一些银行试图通过网点流程再造提高网点服务水平和销售能力。国外银行的网点转型经验表明，成功的网点转型需要综合考虑网点战略、网点网络优化和网点运营提升这三个方面的因素。

　　网点战略

　　国外优秀银行在实施网点转型前，首先会基于零售银行战略蓝图对零售银行目标客户群、产品/服务和渠道战略的设计，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同的目标客户群和为其提供的不同产品与服务。

　　简而言之，明确网点战略——网点为谁服务、提供什么样的服务——是网点网络优化和运营提升的前提。

　　网点网络优化

　　无论是网点的扩张还是网点网络的再造，国外优秀银行均从战略的高度思考网点网络优化。

　　美国市民银行(Citizens Bank)与美国最大的食品零售商和食品分销商Giant Eagle、美国银行(U.S. Bank)与零售商Safeway 和 Vons 的合作，在零售商店建立“店中店”，方便客户在同一地方完成每天、每周需要完成的各类银行交易。

　　通过网点网络优化，国外银行实现了企业资产的充分利用，包括地理位置、人力资源专长、分销联盟和品牌价值等。不少银行还积极试行非传统的网点业务模式和联盟，以便随时随地满足客户的要求。国外银行采用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增加投资、关闭和新建等。

　　网点运营

　　成功的网点转型还必须考虑运营的提升，即通过网点流程再造、组织与人员变革、网点内部设计与IT技术，提升网点运营效率、增加销售、改善客户体验。

　　国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等；通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议，提升服务质量；通过优化销售流程，如客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。

　　富国银行(Wells Fargo)为了促进网点前台的交叉销售，对柜员的考核指标之一就是购买柜员推荐的产品的客户数量。该银行还明确规定全职柜员必须平均每天向客户经理推荐一笔业务，兼职柜员的指标减半，所有员工的业绩每90天考核一次。

　　在网点组织结构变革上，国外优秀银行对网点实行扁平化管理，集中后台作业处理，建立以营销为主要职能的网点组织结构。在员工职责转变与培训发展上，要求网点员工承担更多的营销与销售职能，培训提升网点员工的主动销售能力，为网点员工提供更好的职业发展机会，并树立网点的销售文化。

　　国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。

　　在网点重新装修和新网点的设计中，国外优秀银行将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目的。各个银行开始学习领先零售连锁店的经验，让网点成为一个更受人欢迎的、高效的和令人兴奋的地方。

　　它们的新设计中包括了各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去；增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工；集中设置并开放“查询区”，便于客户浏览各种银行信息与产品。

　　美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的“Occasio”(拉丁文，适合的时机)网点，为客户提供良好的客户体验。在Occasio网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。这一措施取得了明显的成效。例如，在拉斯维加斯开设的第一家Occasio网点，在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了三倍。在与传统网点抵押贷款和支票账户的竞争中，Occasio 网点的消费贷款量占贷款总额的比例达到了87%，大大高于传统网点49%的比率。尽管这些网点的装修费用高达100万美元，但其运营效率与盈利能力明显优于传统网点。

　　国外优秀银行发现，尽管网点仍然是重要的银行渠道，但随着零售银行渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。在营销和销售流程中，网点必须与其它渠道紧密整合。