湘人傅军仕而优则商(图)(2) | ||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2005年05月16日 10:52 京华时报 | ||||||||
依赖制度 1990年下海之后,傅军远赴马来西亚创办“华联公司”开展国际贸易,3年积累了1000多万原始资本之后,傅军回归湖南成立“新华联”,之后相继进军陶瓷、化工、房地产、餐饮、汽车、制冷剂、白酒、葡萄酒等行业,2001年新华联总部迁入北京。短短十几年间,傅军一手将新华联打造成包括4家上市公司在内的30多家企业、年销售额60多亿的集团企业,
“制度”和“人才”,在傅军自己总结的新华联十大核心理念中,此两项位居头两位。刚到马来西亚,傅军与两个同伴合伙,开始的几个月,傅军将赚的钱都交给公司,但却发现两位伙伴挣钱没有交公,却一直在领工资,半年后,大家便分道扬镳了。“这件事给我最深的体会就是,企业不是一个人的行为,而是很多人的行为,必须要有游戏规则。” 今天,制度已经被傅军定位为新华联的“第一竞争力”。新华联收购的香格里拉酒业原来是个国有企业,被收购时已亏损上千万。“我们发现,它有5个销售分公司,每一个都亏损,亏损的原因是什么?那些销售分公司没有游戏规则,有买奥迪车的,有买本田车的,销售人员出去随便住五星级宾馆,还没有开始卖酒,就把钱先花光了,”傅军介绍说,“收购后,就从建立健全制度入手,明确每个人的责权利,完善营销考核机制和激励机制,第一年就扭亏为盈,创造了1000多万元的利润。”在新华联,有一句耳熟能详的话:“制度是高压线,谁触电谁倒霉!”集团副总裁一级的干部中有当过常务副市长的,有当过厅、局级干部的,但由于触犯制度,傅军前后开除、辞退了5个。 对于人才,傅军将其定义为“企业的第一资本”。他解释,没有钱你拥有优秀的人就可以赚到钱,但是如果你没有优秀的人才,就是有再多的钱也会耗光。为了聚拢人才,傅军和许多民营企业家一样拿出了“财散人聚”的杀手锏,不停地向属下派发股份。目前已有369个中、高层管理人员持有集团的股份,傅军自己的股权从70%下降到了30%。 慈善事业 近期以来,多个关于大陆富豪慈善排名的榜单接连出炉,“中国的企业家们应该更多地捐款从事慈善事业”的呼声高涨,理由是和国外企业家相比,中国企业家们显得太小气了。在其中最著名的两个榜单中,都找不到傅军的名字。 “到目前为止,包括新华联在内的大多数中国企业,尤其是民营企业,还不是大张旗鼓从事慈善事业的时候,”傅军认为,“国内的企业真正获得发展的时间也就10多年,刚刚走过了企业发展的初级阶段,这个时候企业家最大的慈善事业就是把企业做大做强,创造更多的就业机会!” 对于自己和新华联,傅军表示:“若干年后,假如新华联如愿成为数百亿规模的大型企业,每年能产生数亿、数十亿的利润,那个时候再谈慈善可能比较合适!” 然而,来自新华联有关负责人的介绍,多年来,傅军和新华联在教育、道路、卫生等方面捐献的资金已经超过5000万人民币。 | ||||||||
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