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何源
计世网 “中字头”国有大型企业集团财务的上线大多源于2003年国资委的成立，国资委的成立标志着国家对国有资产监管的加强，国资委下属的196家企业必须实现对上财务透明。由于长期计划经济，这些企业连自己的家底都弄不清楚，又适逢WTO下“迎接跨国集团挑战”的口号，于是，集团财务便肩负起国有企业向集团转型的“第一步”重任。然而，几年
过去，集团财务却陷入了尴尬。
一是英雄无用武之地。加强对子公司的监管是集团财务的终极目标，尚且不说决策支持，作为集团财务“中级阶段”的预算管理就能为企业解决很大难题。然而，有的企业在浩浩荡荡地在几百个子公司上线核算系统打好基础后，却发现仍靠着国家项目拨款的子公司不需要预算管理，更别说什么资金集中控制了。于是，一等就是好几年，集团财务久久停留在核算层，除了财务统一一张“脸“外，核算功能与十几年前的会计电算化无异，事中、事前的财务优势一点也没发挥出来。
二是先天不足。有的国有企业倒是铁了心，费了很大的工夫搞试点，一口气建立起核算层、预算层，总算在部分企业实现了预算和资金集中管理。正当财务部卯足了劲准备利用财务数据支持子公司业务时，却傻了眼：除了集团财务，企业的其他业务系统全是空白，想对接都无能为力。国有企业长期空白的信息化建设决定了集团财务的先天不足，就算是财务系统搭起了框架，也只能是一枝独秀。
无力的信息化需求，空白信息化环境，集团财务为何会推行得如此艰难？说到底，还是由于转型期的企业对财务认识远未达到关乎集团身家性命的地步。多半是集团企业一厢情愿，而子公司迟迟没有需求。还听说过一件可怕的事：一个企业出口价值几十亿元的产品，可是产品到底值多少钱？在生产过程中耗费了多少成本？没人能说得清，最后只能参考国际价格出售。几十亿元的产品价格都是这样拍脑袋决定的，企业财务意识的薄弱可见一斑。
财务是集团管理最敏感的部分，它反映着集团所有的经营活动，与集团集中意识、监控管理息息相关。而集团集中化管理是个漫长的适应过程，不是一个集团财务就能改变国有企业长年落下的沉疴。如果集团企业不能从形聚神散转变为形散神聚，集团化管理改革不能形成自下而上和自上而下的双向需求，那么，集团财务只能沦为又一个“面子工程”。
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