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《科学投资》编辑部：
读了贵刊2005年第12期《畅销27策》，收获很大，但我目前遇到的主要问题不是产品销售问题。我有一家小玻璃制品厂，生产一些工艺化的家庭日常玻璃用品，目前产品销路还不错，经常货不够卖，但越是这样，我就越感到担心，害怕哪天产品销售突然掉下来，产品卖不出去，为此茶不思、饭不想，经常愁得连觉都睡不着。我希望有一种办法，能在危机
到来之前警醒我，使我做好准备，不知道你们有没有这样的办法？如果有的话，请不吝赐教，非常感谢！
广东佛山 张艺文
2005年12月14日
张艺文：
你所说的，其实是一个企业危机预警的问题，在这方面有一套成熟的方法，掌握了这套方法，你就可以在危机到来之前，预知警讯，提前做好准备，即使有危机，也不致给企业造成重大损失，造成致命打击。这套方法归结起来，有这样一些要点。
第一，关注行业趋势。很多做企业的朋友都非常关心市场，对市场的变化非常敏感，对行业的关心却不够，有时显得非常迟钝。其实，行业变化往往领先于市场的变化，可以看作市场即将发生变化的一个兆头，有经验的朋友便可据此对自己的经营方针作出调整，避免因变化突然到来而措手不及，给企业造成损失，使自己陷入被动。
第二，设定危机临界点。预警的一个关键点就是适时发出警报，既不提前，也不落后。这就需要企业设立危机临界点，也就是设立危机标准。比如销售量下降到怎样的程度就预示着危机，需要发出警报。这是在销售上的标准。在生产上，库存增加到了一个怎样的程度，接近企业的承受能力，库存不够，财务也吃紧，就应该发出警报，这些标准需要张先生根据自己企业的具体情况去确定。对于初创企业来说，还有一个问题要注意，就是一般刚刚着手办企业的朋友，总是希望将自己的产品生产得越精致越好，质量越高越好。殊不知产品质量的提高需要成本，当成本提高的幅度超过了消费者需要的程度，也就是说，市场销量并没有随着企业成本的增加和产品质量的提高而有相应比例的增长，往往就预示着企业在浪费宝贵的资源，处理不好，就可能酿成危机。
第三，关注预警信号。企业一旦对风险设定标准，便应认真观察。通常观察不是由企业一两个人完成，而需要企业不同部门不同人员的通力合作，其中主要是市场部人员和财务部人员，对风险预警应该起到主要的作用，但有时候，客户服务部人员能够比市场部人员和财务部人员更早地预知警讯，这主要是由于客户服务部人员的工作性质，使他们能够更直接地感知客户情绪的变化以及对企业产品的反应。警报的内容，应包括风险的来源、原因、趋势等等。一旦接到预警，企业负责人便应做出化解风险的预案。
第四，谨慎行动。有些朋友是急性子，一旦警讯发出，便恨不得立刻采取行动，其实大可不必如此。警讯的意思，就是危机即将到来或可能到来的信号，并不意味着危机已经变成了现实。这个时候可以暂缓行动，应认真观察，以便准确判断危机来临的方面和危机的大小，以及应采取的策略。盲目行动很容易给企业造成损失。拿张先生的产品来说，比如一套工艺水杯，开始的时候利润是100元，然后可能下降到80元，继而可能下降到50元。如果张先生设立的利润临界点是每套工艺水杯30元，低于这个临界点，张先生便很难做，经销商也不愿意经营，那么，利润下降到50元预示着风险步步逼近，但是还没有到应该完全收手的时候，张先生不妨将该种工艺水杯继续做下去。同时，一边密切关注市场变化，一边根据市场情况的变化调整该类产品的生产，同时开发新的替代产品，这样，张先生就可以避免损失，避免该赚的钱赚不到，而一旦预警变成现实，张先生早有准备，亦不虞无应对之策。
企业的风险来自多方面，所以企业预警系统的建立也应该是多方面的。就张先生来说，主要关心的是产品销售的预警，那么需要注意以下几个方面。
第一，产品力预警。所谓企业的产品力，即企业产品对顾客的吸引力。产品力越大，意味着对消费者的吸引力越大，顾客的需求越强烈。企业的产品力不是一成不变的，产品力随时随地都在发生变化。当产品力增强，意味着市场扩大，企业需要增加生产规模，以满足市场供应；当产品力减小，意味着产品受顾客欢迎的程度在下降，市场缩小，企业应该减小该类产品的生产。预警点应该设立在产品力不断下降的过程中，通过产品销量和成本的对比，企业可以从内部找到这个预警点；同时，通过消费者调查，企业也可以从外部找到这个预警点。
第二，结构预警。一些朋友认为自己只生产单一产品，因而不存在产品结构问题，其实不然，单一亦是一种结构，而且是一种非常危险的结构。单一产品企业的预警非常容易做出，对于多产品结构的企业来说，做出正确的预警就要复杂一些。有些时候，企业出于战略或战术目的，有意识地要保留一些赔钱的产品，所以，以是否有利润或利润下降程度来判断该产品是否应该发出预警，并不适合此类企业。
第三，渠道预警。对于大多数生产型企业来说，产品要投放市场，必须经过通路这个中间环节。市场由通路把持，这是当前中国市场的一大特色。通路预警主要来自中间商利润的预警。企业需要根据中间商的能力、中间商的成本以及中间商的心理期望，给予中间商合适的利润，要划定一条界线，低于这条界线，即意味着中间商就会抗拒、没有意愿或没有积极性经营企业的某项产品，企业的预警点应设立于该线之上。
第四，控制预警。对于中小企业来说，由于销售困难，大多希望能有几个大户来包销自己的产品，这样做的好处主要是省事，销量有保障，但由此也带来了一个非常严重的问题，就是企业容易被一两个或少数几个大户控制，使企业变得任人摆布。出于企业长远利益的考虑，企业应该对大户控制保持警惕，要设立一个风险点，当某个或某几个大户的销售量占整个企业销售量的比例超过了这个预警点时，就应该发出警报。企业应对此采取措施，寻找新的客户，开拓新的市场。
第五，客户预警。做企业的人都希望自己的客户越多越好，客户越多，意味着买卖越兴隆。但对于客户，同样存在着管理风险的问题。有些不幸的朋友，甚至碰上客户卷款而逃的事情，弄得多年辛苦，一朝精光，白白为他人做嫁衣裳。企业应该密切关注客户，尤其是大客户的变化，看它的管理是否正常，企业经营是否正常，结帐是否正常。就管理和经营来说，常常可以通过第三方得到正确的信息。而就付款结帐来说，企业应该比谁都清楚。对于不同的客户，应该给予多长的帐期，允许对方欠帐的最高数额，企业负责人都应该心中有数。企业应为此设立一个预警点，一旦客户超过了一定的数额或设定的周期，就应该立刻发出警报，同时启动风险预案。
除此之外，还有一些细节问题要注意，这些问题如果处理不好，也容易引起大麻烦。这其中包括，一，广告投放预警。广告投放的两个问题，一个是投放的渠道，一个是投放的费用。渠道问题，即根据产品不同的特点，在哪些媒介上投放广告效果最好，请教业内专家就可以解决，在广告费用上则要企业根据自己的承受能力，进行仔细权衡，设好预警点。我们常常发现这样的情况，一种是广告投放后，市场没能启动，就主观认定是广告投放力度还不够，于是拼命追加投放；另一种是，广告投放后，效果不错，于是就认定更多投放广告，效果就一定会更好。结果前一种情况，超出企业承受能力，将企业拖垮；后一种情况，广告投放超过需要，造成巨大浪费，严重的同样会危及企业全盘战略。二，服务预警。和产品质量一样，任何服务质量、服务水平的提高，都是需要企业支付成本的，所以，优质服务亦应有个度。有些企业为了给顾客提供最优质的服务，做出许多承诺，比如对产品进行终身保修之类。并不是危言耸听，很多企业就是被超过需要的服务承诺给拖垮的。所以，在服务承诺上和产品质量一样，要遵循够用和适度超前的策略，但不能过度超前。在服务质量上应建立预警机制，向下防止服务不够导致顾客不满，向上防止服务过剩，增加企业成本，拖累企业发展。三，人员预警。就销售来说，任何企业都有几个销售骨干，这是企业的宝贵财富。但只要是人，就会有思想波动，就会受各种各样因素的诱惑和影响，企业应建立销售人员预警机制，一，及时了解营销骨干的思想动向，当营销骨干出现思想波动时，能化解的要及时化解；二，工作做在前面，平时就应建立建全各种规章制度，比如客户档案制度，以防止因骨干人员的突然离职，导致客户丢失或客户被离职人员带走，给企业造成损失。
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