2006：分行长们的生意经

　　FN记者 张正华 卓尚进

　　编者按 春节前夕，各银行总部相继召开全国分行行长会议，总结2005年工作得失，制定2006年经营发展目标，本报派出多路记者，走进各家银行分行行长工作会议，倾听这些来自银行一线的行长们的生意经。今日本版刊发的报道即是记者同农行北京分行行长、中行广东分行行长的对话。

　　农行北京分行 主打营销牌 提升核心竞争力

　　当记者在北京银龙苑见到农行北京分行行长朱洪波时，他正在与参加2006年农行全国分行行长会议的行长们侃侃而谈。谈到如何看待当前银行的深化改革，以及农行自身的改革，记者请他联系首都经济和农行北京分行的实际，阐述他长期以来对此问题的思考。

　　记者：2005年，农行北京分行金融创新能力不断提升，已基本做到了业务能力、服务手段、基础管理、形象建设和金融产品体系等方面的不断完善和建立，全年共实现经营利润20.44亿元，创历史最高水平。作为四大国有商业银行，特别是北京分行如何在新的一年里以科学发展观为指导，加快有效发展，全面提升核心

竞争力？怎样应对和适应首都经济的快速发展？

　　朱洪波：经济决定金融，脱离经济的金融是不存在的。作为中国银行业的一家主流银行，介入主流经济是一个必然。从农行北京分行来说，要想在首都市场立足并发展壮大，就必须顺应首都经济发展规律，融入首都金融市场，因势而动，顺势而为，乘势而上。客观上讲，首都经济是一个涵盖地区经济和总部经济的综合概念。关于农行北京分行的发展，2005年初，农行行长杨明生在全国分行行长会议上特别就此表述了农行的经营战略思路：“要启动环渤海分行区域合作，总行和有关机构要高度重视北京地区在全行市场营销中的龙头作用，认真研究总部基地的特征，整合资源，抓住重点，通过与总部的合作，带动其分支机构与北京分支行的全面业务合作。”

　　北京作为首都，其独一无二的政治和经济地位，无可比拟的影响力和辐射力，使首都成为各家商业银行的必争之地。可以预见，随着我国国际地位的提升、环渤海发展战略的实施、奥运经济的拉动、经济增长方式的转变、金融市场的放开，北京还将迎来更大的发展机遇，也将给农行北京分行提供更广阔发展空间和更高的要求。一句话，农行北京分行必须全面提升核心竞争力。

　　记者：营销是银行发展的重要推动力。没有科学营销的银行，轻则维系现状、原地踏步，重则错失机遇、坐以待毙。农行北京分行今年在市场营销方面都有哪些举措？

　　朱洪波：现代市场经济是营销经济，营销是银行发展的重要推动力。根据首都经济发展实际，结合农行北京分行提出的发展战略目标——以提升综合竞争力和市场份额为主线，以创新体制和机制为动力，以创建“好银行”为目标，力争在一到两年内使北京分行经营面貌发生明显变化；实施赶超战略，力争用三到五年左右时间达到进入首都银行业前列的目标要求。在业务拓展方面：我们的发展战略目标首先是做强做好北京分行；在发展定位上注重区别对待；在营销模式、营销信息、营销方法、队伍建设上力争创新。

　　在机制建设方面：一是体制建设，要研究个贷如何走专业化集约化的道路，进一步规范支行内设机构，建立以客户为中心的组织架构，对公司类客户要进行分类管理，上下对应，资源合理配置共享。二是机制改革。要进一步完善综合考评办法，建立等级行管理制度，建立利益分配的调节机制和薪酬激励机制，通过科学的激励机制调动广大干部员工的积极性。

　　在人才管理方面：下工夫提高高管人员的素质，通过各种方式，把学习、读书、讲座、研讨有机地结合起来。利用干部交流，促进新思想和新知识的沟通与实践。同时积极开展人才培养，不断加强管理。通过建立科学的系统人才培训体系，努力打造不同业务岗位管理队伍，积极营造良好的工作氛围，使全行上下干部员工思想稳定，全身心地投入到业务经营活动中。

　　在基础管理方面：树立科学发展观，认真抓好管理与营销两手抓、两手都要硬的问题，特别是业务基础管理、科学防范和控制风险等。信贷管理工作中风险防范的关口要前移、严把信贷准入关，建立科学的信贷授信管理、评级和风险定价等有效预防机制。

　　在形象建设方面：抓住机遇对网点进行统一布局，整体规划，实行建设标准化、管理标准化、服务标准化；加大自助银行建设力度。

　　总之，农行北京分行要想加快发展，就必须全面提升核心竞争力，强管理、聚人气、高素质、铸和谐。我坚信，有农总行的好政策，有监管部门的铁尺子，有首都良好的经济发展环境，在不久的将来，一个崭新的现代化的商业银行农行北京分行定会展示在世人面前。 (FN记者 张正华)

　　中行广东分行 创新求活力 打造经营长效机制

　　春节前夕，在中国银行2006年工作会议期间，参加会议的中行广东省分行行长陈四清忙里偷闲，接受本报记者的邀约，谈起中行广东分行的2006——股改和经营管理的新思路和新措施。

　　陈四清向记者表示，2006年，中行广东分行将围绕“努力探索股份制改革条件下，经营性分支机构科学发展和稳健经营的长效机制”这一中心，重点做好五个坚持：一是坚持科学发展，实现稳健经营；二是坚持以人为本，严密内部控制；三是坚持忠诚服务，弘扬团队文化；四是坚持改善流程，着力突出重点；五是坚持效益优先，构建长效机制。

　　2006年，中行广东分行将推行一系列切实有效的措施：第一，推进结构调整，转变增长方式，力促业务协调发展。主要通过推动业务战略转型，增创业务发展新优势，着力强化创新能力。第二，加强授后管理，实现风险精细管理。授后管理做细做实，风险关口有效前移，完善授信决策机制。积极探索辖内

不良资产集中专业化清收模式，提高清收效率效果。第三，强化制度落实，丰富防查手段，严密内部控制体系。通过完善制度体系建设，加强内控全程管理，营造内控合规文化，同时加大内控检查力度。第四，协调地区发展，突出战略重点，提升区域竞争优势。继续实施重点地区发展战略，切实强化广州地区重中之重地位，统筹兼顾和协调其他地区的发展。第五，推进专业管理，强化一体经营，不断完善管理流程。进一步深化县级支行流程改革，重点推进省行本部和二级行流程改革。通过分类管理、一体经营，进一步充实前台、加强中台和集中后台，细化职能分工，提高专业化经营水平。第六，实施三年滚动长效考核，建立长效评价机制，强化激励约束。第七，坚持以人为本，强化从严治行，着力加强队伍建设，营造和谐企业文化。

　　据陈四清介绍，2005年，中行广东省分行党委按照总行董事会、党委和管理层的战略部署，带领全辖坚持以科学发展观统领全局，加快转变经营管理理念，抓改革、抓发展，抓质量、抓内控，抓队伍、抓管理，落实各项工作要求，取得了较好成绩，资产、负债总额稳步增长，汇总人民币分别超过4250亿元、4160亿元，全辖实现营业利润64亿元，增长16%；中间业务净收入17亿元，增长28%；全辖各项人民币存款余额超过3500亿元，增长12%；授信总额折合人民币1840亿元，其中零售贷款增长62亿元；累计办理进出口结算业务量超过620亿美元，增长19%；主要业务市场占比稳步提升。

　　去年该行为夯实发展基础，重点做了以下几个方面的工作：一是积极稳妥推进人力资源管理改革。按照总行股改要求，积极进行组织架构改革，初步形成了经营管理序列、专业技术序列和技能操作序列三大职位体系。职位聘任过程中采用了双向选择、公开招聘方式，并引进咨询管理公司进行人才测评。二是抓住重点继续深化管理流程整合。将二级分行的部分管理职能逐步上收省行，相继成立了消费信贷中心、授信评审中心，初步形成了“前台营销、中台后台集中处理”的格局，增强了高风险业务的监控能力。三是进一步完善授信风险控制机制。建立了授后管理联动模式，积极开展授信后评价；落实全程的风险管理，提高纠偏能力与风险预警能力，提早化解风险。四是着力化解存量风险。根据存量授信的风险特征变动状况，对高风险授信主动实施优化调整和逐步退出政策。五是进一步加强内部控制体系建设。全面整合了监察、内控资源，强化监察稽核部门的检查监督职能，增强了监督部门的独立性和检查结果的客观性。六是加强对基层网点的管理和控制，防范操作风险。完善了基层网点内控合规员制度，在全辖营业网点配置内控合规员1030人，进一步加强了对基层网点主任和员工规章制度执行情况的监督。七是完善内控制度。制订了《员工对违法违规违纪行为负有抵制和报告责任的暂行规定》、《稽核检查发现违规问题责任认定和处理及整改跟进办法》等，以及建立了内控风险提示报告制度。八是统筹业务发展，有效促进结构调整。加强了资金来源和运用的成本效益分析，继续加大业务结构与收入结构的调整力度。以中间业务为发展重点，提升了中间业务在收入中的占比。优化资产业务结构，以零售贷款业务为授信业务发展重点，在有效控制风险前提下，发展对公授信；通过精细化的组合和预测，提高内部资金运营效率。优化负债结构，有效控制负债成本。 (FN记者 卓尚进)