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文/陈庆生
走进2006年，大家在新的一年有什么愿望呢？笔者一直相信在中国加入WTO后五年期届满时，国内银行竞争的生态环境一定会有重大的改变，外资银行会继续稳定增加支行网点，主打跨国企业、投资银行和VIP个人客户这三块市场。从外资银行进入韩国、台湾、泰国、香港等市场来看，他们在进入市场初期，一般不倾向铺天盖地设立网点，而只会先把目标
市场最好的一块业务拿走。到了第二个阶段，才会在已建立固定据点的情况下，再慢慢拓展其它业务。而在第三个阶段，再决定是把中国当成一个只是建立主要据点的一般市场，还是当成像本国一样可以全面开拓不同业务的重点市场，即把市场视为作客国(host country)还是家乡国(home country)的战略。
在第一阶段中，外资银行在新进入市场时，投入资金会较谨慎。不同银行也会采取不同战略，有的可能会采取“借力打力”的做法，通过和国内金融机构建立战略联盟，提供配套服务，扩大和市场接触的界面。以中国市场为例，一些已在国内经营多年的银行，对国内市场和客户群已有一定的了解，他们清楚未来国内市场发展的方向，除了培养自己的“本地化”核心骨干外，他们也会在其它机构物色能马上为银行带来效益的人才。此外，他们也会积极开拓以管理平台和对公业务为主的分行网点，和以财富管理、VIP客户为主的支行网点。在选址战略上，他们会先开设旗舰支行，如模式成功，便会将同样的支行通过复制、粘贴的模式在其它地区开设。支行的模式可以服务中心为主，而不一定为一个单独的利润中心，利润中心的概念在分行层次才出现。
这个也是一般外资银行在做客国家的策略，即采取以地区经理和部门功能报告的双重报告制度，由地区经理负责协调。跨部门的共同协作，由功能部门主管垂直负责规划本部门内的运作，这样对于外资银行在做客国家的发展方向，主要侧重在大型VIP客户的策略上。这些VIP客户，无论是对公客户还是对私客户，他们普遍有跨地域的服务需求，单靠单一分行(对公客户而言)或单一支行(对私客户而言)的力量，根本不能满足这些VIP客户的需要。近日笔者对一些国内银行的个人理财部门做一些考察，明显地，国内银行在营销方面的力量非常雄厚，在当地为本地客户提供的传统银行服务也算到位。不过，个人观察所见，在面对外资银行来势汹汹，只先抓VIP个人客户的情况下，国内银行为了保住现有市场份额，可以考虑作以下调整：
一、在现有省行层面上，如何根据现有省内各市、县的市场规模，潜在大客户的数量和份额，划分大区支行、一般支行和附属营业网点。
二、除了由总行带头的全国性VIP客户，交由全国客户经理负责外，适当对省行层面作出授权，容许省一级分行在开发个人理财产品上有更大力度，让他们在面对当地市场变化时有更快速反应，去为产品打包，配成套餐，为配合当地市场需求变化作出策略调整。此外，对于本地较大客户，可推行在省、市行层次上的本地客户经理的概念。
三、其中一个可以构思的方法是订出一个产品开发成本的授权上限，在上限上的产品开发要求，由总行统一产品平台(如信用卡等，有其全国性标准化的必要)。但容许省级分行在授权以内在标准平台上作上下调节，而在上限以内的产品开发要求，则由各行自行斟酌。
四、和对公业务主打信贷业务不同，对私业务今后发展的趋势会以非利差业务和理财服务带动，在风险控制上也从对公客户单一授信管理转化为对私客户的客户群组合管理。因此，在产品开发上，地方分支机构可担任更重要的角色。
五、在市行层面上，如何打破同一客户在好几个支行有存款和业务来往，而令支行间在争夺客户资源的前提下，影响了对VIP客户提供跨单一服务点的服务水平。因此，在结构和对支行客户经理的业绩评估上，也需要作一些调整。
六、其实，同样的问题在外资银行也有发生，不同的银行采取了不同的方法，其中一些银行采取较激进的方法，即将VIP个人客户的业绩评核基础由对支行的评估改为对客户经理的评估，评估基础从“属地制度”改为“属人制度”，即客户资源归客户经理，而支行变为服务中心的角色，为大客户提供跨网点服务，将客户经理和产品品牌推向市场前端，这种较强调客户经理个人能力的模式可能和美资机构文化较相近，但对于现时一些仍处在变革早期的银行而言，过于猛烈的架构改动，可能反而会牵一发动全身。至于有没有其他办法来计划，下期续谈。
(作者陈庆生，香港大中华金融发展中心集团顾问，经常为中、港、台银行作培训和业务咨询，擅长个人金融产品开发，为资深理财规划师，并为美国认证理财顾问师，美国注册财务策划师，伦敦大学法学硕士，澳洲查斯特大学会计硕士，中国社会科学院法学博士，心理咨询师，美国寿险师，国际投资分析师，英国信托与遗产策划师，美国注册退休策划师)
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