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（作者：财智理财教育傅晓丹）
近日，笔者有幸接受了罗旭华先生关于“外资银行财富管理运作模式”的培训。罗先生具有多年外资银行财富管理业务(Wealth Management)运作及管理经验，现任台湾花旗银行私人金融(Citigroup Private Bank)副总裁。罗先生才华横溢，学识渊博，曾先后任职于怡富证券(Jardine Fleming，为台湾最大之外资证券集团)、美国银行(Bank of America)、荷
兰银行(ABN AMRO Bank)、花旗银行(Citibank)等知名外资金融机构，并于台湾金融研训院、东海大学、台湾会计师公会等教育、学术机构及团体出任教职。
短短的两天培训中，笔者获益颇多。罗先生以生动的案例及自身的实际从业经历，向笔者及与会业内人士展示了境外财富管理业务的丰富内涵及发展远景。从台湾财富管理之演进、贵宾理财中心的组建与营运、财富管理的产品与服务体系、理财人员之团队建设、财富管理业务之风险管理、台湾外商与本地银行的成功经验等内容中，罗先生提出了对于金融服务业来说，财富管理是演进(Evolution)也是革命(Revolution)的主题思想。 在与罗先生的互动交流中，笔者也就如何成功开展财富管理业务进行了思考，并于下文中提出了7项要点供国内银行业人士参考。不当之处，欢迎批评指正。
什么是财富管理
根据罗先生所提出的财富管理的定义，财富管理是“透过一系列财务规划的程序，将个人或法人不同形式的财富，予以科学化的管理的过程”。
其中，“一系列”是指财富管理绝非一次即可大功告成，而是存在诸多阶段。根据美国财务策划师标准制定局 (Certified Financial Planner Board of Standards)的定规，应包括以下6大步骤，
第一步：确立客户和策划师之间的关系(Step 1: Establishing Client-Planner Relationships)
第二步：收集客户资料和厘定其目标与期望(Step 2: Gathering Client Data and Determining Goals and Expectations)
第三步：分析与评估客户资料以决定其财务状况(Step 3: Determining the Client's Financial Status by Analyzing and Evaluating Client Information)
第四步：制订并演示理财计划(Step 4: Developing and Presenting the Financial Plan)
第五步：推行理财计划(Step 5: Implementing the Financial Plan)
第六步：监察理财计划(Step 6: Monitoring the Financial Plan))
从以上的标准流程可以看出，财富管理所遵循的，其实就是理财规划的原则。
另外，在罗先生的定义中，“管理”二字显得特别重要。所谓管理是指一种『与其他人』(比如客户和理财专员、客户经理)或者『透过其他人』(比如客户透过理财专员及其身后的支持人员)，『有效能(Effectiveness)和有效率(Efficiency)的完成活动的程序』。在这里，罗先生特别指出财富管理并非客户自己管理自己的财富，而是需要和银行的理财专员在一起才能完成。
而该定义中将法人纳入到财富管理的服务范畴中，是因为通常高净值(High Net Worth)的个人客户都可能拥有一家甚至数家以上的企业。因此，在财富管理服务中常常需要对其拥有的上市公司股票等财产进行资产保全(Asset Protection)的处理，以满足这些金字塔顶端之富裕人士的理财需求。
七大秘诀
2006年大限将至，如何应对外资金融机构的竞争，成功的开展财富管理业务已成为摆在国内银行界高层管理人员面前的一道难题。笔者认为，理解并运用以下的7项要素，将对构建成功的理财业务起到巨大的作用。
·秘诀一：充分认识和正确的利用银行最大的优势
自1694年第一家具有现代意义的商业银行——英格兰银行诞生，银行一直就是经营信用受授的中介机构。无论何时，信用对银行都是至关重要的。
与基金、证券、信托、保险等金融同业机构相比，银行最大的优势并非是营业网点众多，而在于选择金融产品及服务时，客户更加信赖银行。充分认识并正确的利用这一最大优势，将对银行制定财富管理业务的战略方案和以后的具体运做起到非常重要的作用。
积极的方面来看，充分利用客户对银行的信任能扩展银行的营销思路，比如中信实业银行最近在其营业网点销售分时度假产品。以相同的思路，如各类连锁经营项目等，其实也可以放到银行的营业网点来展示和推销。这里，银行既可以代理资金收付结算，也可以顺便营销创业贷款等产品。
消极的方面来看，客户的信任则需要银行谨慎的对待。
为体验银行客户经理在实际工作中遇到的困难和挑战，笔者曾在外地为学员提供理财系统培训期间，在国内某银行的理财中心与该行的理财专员一起销售过基金及受托理财产品。在近半天的时间中，笔者发现购买基金及受托理财产品金额达十数万的客户，均是对该两项产品几乎毫不了解(甚至也不主动询问除收益率、期限以外更多的细节)的人。一位女性客户更直接对笔者身旁的客户经理说，“我就信你了！”
有这样的客户当然令人感动，但金融市场的风险是不讲感情的。客户对银行的信任既是银行最大的财富，同时也是对银行经营者的某种考验。充分认识到这一优势，将使银行在开展财富管理业务时信心十足。知道自己是客户理所当然的首选，而非投资顾问等其他业者。但若不合理的利用和小心的维护客户的信任，不从法律和内控机制上“理性”的对待客户的信任，则定会带来纠纷和麻烦。前不久发生的上海交行金新信托事件，不正是商业利益驱动越过理性风险防范的例证吗？
在越来越注重个人权益的今天，笔者相信如类似消费者控告麦当劳售出的咖啡太烫等事件，也将会在金融服务领域翻版上演。
罗先生言花旗银行的客户开户文档即是一份厚达数十页的法律文件，足可看出外资银行在处理客户关系方面的小心和谨慎。而理财规划6大步骤中的第1步：确立客户和策划师之间的关系，正是为了在一切“美好财务前景”还没有开始勾画之前，明确客户与客户经理(银行)之间的权责关系。
·秘诀二：合理的利用金融监管空间/时间
这个小标题可以换成另外一种说法，那就是只要法律、政策没有禁止的，又存在创新获利的可能，就应该先人一步的去尝试。
由于同业间的激烈竞争，再加上金融产品无法申请专利，因而业者需要不断的因应市场需求，进行金融创新，以维持自身的市场竞争力。20世纪70年代以来，世界范围内金融领域发生了革命性的变化，人们将金融领域的这些变化称之为金融创新。综观历史，金融创新和当局的金融监管之间存在着一种博弈的关系。金融创新往往是业者突破竞争、获得利益的基点，而金融监管作为一种公益性的管制手段，对于金融创新而言却是一把双刃利剑：有促进作用，也有抑制作用。
面对新生事物，金融监管常常呈现出落后于市场的局面。往往是业者推出了新的产品，这一产品若产生了巨大的影响(如许多普通投资者都购买了该产品)，出于保护公众利益的角度，则当局就可能会针对这一产品制定某项法令进行监管。而我国现行分业监管过程中，主要实行业务审批制。这样，当不同金融机构业务日益交叉时，一项新业务的推出从递交申请到最终获批，通常需要经过多个部门长时间的协调才能完成。若苦苦等待当局的一纸批文，则可能已经丧失了市场机会。因此，从商业银行的角度，合理、合法的抓住和利用这些“监管空间/时间”，通过金融工程(Financial Engineering)生产和推出符合市场需求的金融创新产品或服务，就能抢占市场，领先同业。
以国内结构性外汇理财产品为例，正是在外币储蓄利率低迷之际，应对客户希望获得高收益的需求而推出。短短一年多时间以来，现在市场上已经出现了上百个/期外汇理财产品。而在此项业务开展之初，很多银行手中并无监管当局颁发的“通行证”。虽然都已提交了申请，但银监会从接受申请到正式批准这一“灰色”的时间段中，不能坐待自己的外汇存款流失。
以上的操作手法在台湾被称为“负面表列”，意即没有禁止做，就可以做。这几乎已经在台湾的金融业者和政府之间，形成了默契。
·秘诀三：提供与众不同的产品或服务
由于金融服务业具有无形性、不可分割性、异质性和易逝性的特点，所以相较于工、农业而言，金融业的变化十分迅速，财富管理服务呈现出非常的动态性和多样性。面对不同的客户及需求，不同的金融机构不可能采取相同的策略去开展这一业务。只有提供与众不同的产品或服务，才能在市场竞争中获胜。
1963年，Regan提出了后来获得广泛接受的理论，即服务业具有四种主要的特性：无形性(intangibility)、不可分割性 (inseparability)、异质性(heterogeneity)与易逝性(perishability)。
无形性：即服务不具有实体形状。由于服务的无形性，只有当服务发生时，顾客才能检验其质量。因此，无形性较强的服务产品营销难度较大，营销人员要设法运用各种营销策略来降低顾客可感知的风险。
不可分割性：即服务的生产与消费过程是同时进行的。通常，顾客要直接面对服务的提供者，甚至要加入到服务的生产过程中，因此，顾客的参与和配合对保证服务提供的效率与效果极为重要，服务营销人员必须重视与顾客的互动关系。
异质性：即服务在很大程度上依赖人的行为，尤其是依赖顾客与服务提供者之间的交互作用。因此服务的品质会因人而异、因时、因地而异，服务的异质性使服务组织难以对产品质量实施标准化。
易逝性：即服务不能像实体产品那样储存，服务只存在于被产出的那个时点上。如不对服务产出能力加以及时利用，它创造利润的机会也会自然丧失。因此，控制与调节需求，提高服务资源的利用效率，成为服务营销人员的营销重点。
要想应对以上四大特性所带来的挑战，就要推出与众不同的产品或服务。而要想推出与众不同的产品或服务，金融创新和寻找产品外包(代销他人产品)是两个主要的途径。
金融创新并非是为了使产品复杂而复杂，判断其成功与否的唯一标志还是在于是否迎合了客户的需求。与众不同的产品有时可能仅仅是和原来的产品有一点点的不同，但却获得了极大的成功。比如境外银行也使用按照客户人生阶段划分的理财套餐(Total Financial Solution Set for Life Cycle), 如单身贵族、银发养老等等。原因是这类套餐往往很容易被客户接受。
另外，混业经营的境外银行的产品也并非都是由自己生产，而多有采用外包的形式，如花旗银行向自己的客户销售由所罗门美邦(Saloman Smith Barney)、摩根集团(J.P.Morgan)、德意志银行(Deutche Bank)等金融产品的专业制造者所提供的各种产品。而花旗银行和这些业者之间，却是复杂的竞争和合作的关系。
·秘诀四：三赢局面方能持久
在财富管理业务中，存在着客户、理财专员(客户经理)、银行三个利益集团，他们的利益基点各不相同。只有当三方都享受当前的互动关系时，财富管理业务才能获得持久的成功。
对于客户来说，希望在一家可靠的银行接受优秀客户经理的理财服务，并以较低的手续费支付，实现自己的理财目标。
对于客户经理来说，则希望寻找到有钱的客户，透过科学的理财服务，完成银行下达的销售任务，获得较好的薪酬回报和升迁机会。
对于银行的管理人员来说，则希望从财富管理业务中获利，以达成银行的经营目标，回报股东和社会。
由于利益基础的不同，这三者之间的关系会表现出种种的情况。客户可能显得非常不具有忠诚度，喜欢在不同的银行之间进行选择和比较；客户经理则可能为了达成销售指标而违背客户的利益，努力向不明真相的客户推销其并不需要的产品；而银行则可能出于利益驱动，要求客户经理向客户进行夸大和不切实际的宣传。
在客户、客户经理和银行的关系中，客户往往处在最不利的位置。银行往往 并不关心是否为客户创造了价值，普遍较为轻视消费者的权益。然而，这种情况正在悄然的发生改变。罗先生举了一个他从业经历中的例子：1天，坐在他身边的一位同事突然接到一个电话。对方声称自己是某某上市公司老板的律师，询问他15年前有没有拿着一张写有承诺收益率的银行产品宣传单去找过这位老板，并向他推销该产品。接完这个电话，他的同事当场就呆住了。
15年后的一个电话的例子证明，只有真正为客户着想(当然也要为客户经理着想)，努力实现三赢的局面，小心和谨慎的经营财富管理业务，才能获得持久的成功。
·秘诀五：注重和做好知识管理
知识管理(KM, Knowledge Management)，就是对一个组织的知识与技能的捕获——而不论这些知识和技能是存在于电脑中、被印刷于纸上或是存在于组织内众多个体的脑海中——然后将这些知识与技能分布到能够帮助组织实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。
对于知识管理的概念，有人用高尔夫球举了一个例子：假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。
知识管理怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖励，比如奖励积分，可以用于购买附近店里的商品。一旦收集到了最好的建议，业务经理也许就会把它印在笔记本上，或者输入PDA，然后发给球童们。
设计良好的知识管理产生的结果就是大家都是赢家。在这个例子里，球童得到更多的小费和购买商品的好处；打高尔夫的人成绩更好了，因为他们从球童的集体经验中获益；经营者获益是因为成绩越好，就有越多的回头客。
当然，财富管理远比高尔夫球要复杂得多。但如高尔夫球童一样，理财专员不仅需要依靠自己的专业技能和知识来为客户提供理财服务，也需要获得团队内部其他优秀人才的经验。有价值的知识在财富管理团队中自由的流动，才能促进整个团队的成功。
举个极端的例子，如果就在初入此行的见习财务策划师(香港称谓，为最低之理财职位)尚未完全掌握理财的要领时，首席财务策划师经理已经转而跳槽至其他金融机构。(在境外，这样的情况非常普遍：越是成功的理财中心，其人员的离职率越高。)倘若该理财中心的管理人员没能做好知识管理，则优秀的理财知识和技能将随着那位首席财务策划师经理一起离开本理财中心。这样的情况，显然是本银行所不愿意见到的。
因此，要提高理财中心的产能(Productivity)和效率(Efficiency)，就要做好知识管理。
·秘诀六：重视IT系统的投入
罗先生言，要做一个成功的理财中心，最重要的有两个因素：人和系统。其中，人当然是指由理财专员和各类支持人员所构成的财富管理团队。而系统呢，则是指所需要的各类IT系统。
优秀的IT系统对财富管理业务的贡献是不言而喻的。从复杂的金融工具的设计，到有潜力客户的挖掘(Data Mining)，IT科技已经在金融业中扮演着越来越重要的角色。最近，花旗银行为使客户能实时的看到自己的各种金融资产的最新市场价值，花费数千万美元对IT系统进行了升级。由此可见花旗银行对客户需求的重视和对IT系统的投入力度。
笔者试举国外的例子来看专业的理财规划系统对财富管理业务的贡献。根据境外知名的理财规划系统软件制造商Financial Profiles所提供的数据，使用该公司产品后：
l有79%的客户按照系统的推荐购买了产品。
l每次客户平均购买2种系统推荐的金融产品。
l使用该系统的理财顾问的平均年收入为$214,000，第1次使用者第1年使销售收入平均增加 35%。
l每一个 年金及保险产品的平均佣金收入超过 $9,000。
l每一个 证券产品的平均佣金收入超过 $2,500。
理财规划需要尽可能的收集客户的财务数据(有时一个客户的基础财务数据会超过400个)，单靠客户经理手工记录是不可能的。而且，全面理财规划中的复杂计算也是不可能通过客户经理手工来完成的。因此，境外提供服务的金融机构普遍采用计算机技术来武装自己的各个业务。在国外，除CRM(客户关系管理)系统作为最重要的客户管理工具之外，较普遍的理财服务软件工具包括理财规划系统、客户经理日常考核管理系统、客户经理综合培养学习系统以及给客户使用的客户端财务数据记录及发送系统等等。
理财规划系统是客户经理为客户提供理财服务的基本辅助工具。这个系统的主要功能包括客户资料收集、客户财务状况分析、客户人生目标规划、制定投资组合等理财策略、金融产品推荐、出具理财报告等等。
客户经理日常考核管理系统则包括了对客户经理业绩的考核和评估，使客户经理的领导能够方便的控制和管理客户经理。这个系统可以对某个客户经理的客户增长情况，客户资产增长情况，客户流失情况等等做出统计。
客户经理培训系统则使客户经理能够自动的对各种金融产品的使用、政策法规、最新理财理论、销售技巧、金融产品变动情况等及时掌握。
客户使用的理财软件或系统则使客户能方便的记录自己的基础财务数据，并传送给自己的客户经理。
·秘诀七：对理财专员开展密集及持续的培训
在台湾，财富管理的后勤支持团队一般包括以下的几种人员：
行销经理(Marketing Manager)：1至2人。负责全年行销专案，对外争取媒体曝光及建立企业形象，对内则掌握产品和服务行销专案的进度，为销售部门达成业务目标铺路。
金融产品经理(Product Manager)：1人。负责新产品研发与产品包装。
销售经理(Sales Manager)：1人。负责督导和协助年、季度、月度等阶段的业绩目标的达成。
训练经理(Training Manager)：1人。负责将内部员工送训至培训单位培养为种子教官，为组织内其他单位提供产品培训，并担任整理培训讲义等知识管理的任务。
服务品质经理(Service Quality, SQ)：1人。负责统一处理客户投诉，采用各种方式调查客户对服务品质的反映，定时出具市场调查报告。
财富管理业务后勤支持团队行销经理(Marketing Manager)
金融产品经理(Product Manager)
销售经理(Sales Manager)
训练经理(Training Manager)
服务品质经理(Service Quality, SQ)
其中，训练经理担负着为组织内员工提供持续培训的任务。专门设立此职位，也可看出台湾同业在对内培训方面的重视程度。
由于客户经理需要掌握两大专业领域的知识和技能，即金融专业和营销专业，因此，在台湾的银行业内部，客户经理需要接受各式各样的，且是持续性的培训。如“年度产品训练计划”、“营销训练计划”等。在这些训练之后，培训经理都要按照四个层次来对学习效果进行评估，分别是：上课反映是否良好(Reaction Criteria)/学习效果是否卓著(Learning Criteria )/课后行为是否改变/是否帮助业务成长(Results Criteria)。
另外，银行也要求理财专员在一年之内取得以下的专业资格证书：证券营业员、保险业务员、理财规划人员等。要求在一年至二年取得期货营业员及投信、投顾证书。
在培训经费投入方面，外资银行更是不惜花费巨资，甚至将员工直接送至海外接受培训。美国银行(Bank of America)曾在台湾投入台币(对人民币为4：1)千万以上对员工进行营销训练。而之后的四、五年间，该银行在台业务迅速取得损益平衡。之后，美国银行将在台湾、印度及新加坡的消费金融业务以高价整体出售给荷兰银行(ABN AMRO Bank)，获利多多。这一案例中，重视员工培训应是美国银行成功的重要因素。
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