中国平安，下一个花旗集团？

　　平安保险对深圳发展银行的并购，难免让人想起1997年花旗银行收购旅行者集团。当时，新的花旗集团成为世界上最大的综合性金融服务公司，并直接引发了美国20世纪最重要的金融法制变革。

　　这场历时一年多的并购中，最大疑问在于未来而非过程。平安究竟会成为一家怎样的综合性金融服务集团，或者说怎样的“金融超市”？生老病死，一切与钱相关的服务能否被一张信用卡抑或一个保险账号囊括？

　　主笔◎李伟

　　还有合适的交易对象么？

　　4500万个人保险客户，200万企业保险客户，3000多家网点，以及35万分布在大小城市的寿险销售员，2万企业险销售员，再加上新增的21家城市分行和344处银行网点，这是平安保险集团并购深圳发展银行后形成的新格局。

　　按今年一季度两家公司公布的资产总额——平安7500亿元、深发展5200亿元，双方合并后合计资产规模将达1.27万亿元，将在已经上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第8位。早在14世纪，美第奇家族银行就发现了金融业的秘密——大和多元化。这样的故事在几百年来被不断重复和强化。

　　平安与深发展的并购在交易上并不复杂，只分为两步。第一步，深发展将首先向平安寿险定向增发3.7亿股至5.85亿股，发行价格敲定为18.26元/股，融资约为67亿至107亿元。第二步，在2010年底前，深发展的控股方新桥投资有权选择以现金作为对价，即以114.49亿元人民币向中国平安转让其持有的深发展5.2亿股，或者，中国平安新发行2.99亿股H股作为交易对价，与新桥投资换股。如果全部选择现金交易，中国平安为控股深发展将付出220亿元左右。

　　在资产规模上，深圳发展银行排在国内上市银行的第13位，比第12位的广东发展银行少200多亿元。资产低于浦发、民生等股份制银行，但是高于北京银行、宁波银行等城市商业银行。平安保险旗下原有一家平安银行，并购完成后，平安银行与深发展相加总资产约为6600多亿元，接近华夏银行的水平。

　　尽管作为深圳交易所第一家上市公司，深发展的规模也只能算是中等。除去工、建、中、交四大国有商业银行，深发展排在第9位，不到招商银行资产规模的1/3。但是，对平安保险来说，深发展却是一个极佳的并购对象，甚至也是唯一的对象。

　　深发展的股权极为分散，新桥投资作为目前的控股方也只有16.76%的股份。在本次交易前，平安集团已经通过旗下寿险公司在二级市场上收购了4.68%的深发展股份，作为传统险账户的投资。目前，平安成为深发展第二大股东。其他全国性上市银行都已经有了重大持股比例的股东，平安很难插足介入，不可能轻易取得大股东的地位。

　　作为境外私人股权基金的新桥投资，2004年收购了深发展3.4亿多股，成为控股股东。在这5年多的时间里，以保罗·纽曼为代表的精英团队对银行进行了全面改造，目前深发展已经处于历史最佳状态。5年间(到2009年一季度)，深发展的总资产增长了155%，贷款总额上升了153%，存款总额上升了140%，不良贷款率从11.4%下降到了0.6%，拨备覆盖率从35.5%上升到了130.4%，资本充足率从2.3上升到8.5%。深发展的不良贷款率是所有上市银行中最低的，平安得到的是一家比较健康的银行。

　　对深发展的控股方新桥投资来说，到今年底，其入股5年的锁定期将届满，股权基金的退出已经提上日程。新桥投资也需要寻找一家最靠谱的接盘者。

　　5年前，新桥投资出资12.35亿元，以每股3.545元的价格受让深发展3.481亿股，后通过对深发SFC2认股权证的行权，以及深发展2008年实施的10股送3股，新桥目前持有深发展5.2亿股，持股总成本约22.36亿元。与平安完成交易后，账面浮盈就接近百亿元，5年盈利4倍。

　　深发展董事长纽曼对于平安也评价颇高，他认为中国平安作为投资主体，不但有经验，并且是一家财务稳健的金融公司。

　　双方都有明确的利益需求，价格就好说了。面对难得的收购对象，平安给出的价格也比其他竞购者更加优越。

　　就增发价而言，深发展此前通过投资银行曾经向大部分机构投资者发出过询价书，其中包括诸多保险公司。这些机构均表示，定向增发的价格要在市价基础上折价30%才有可能。而平安给出的价格为前20日市价的均价，未按定向增发的一般做法打九折。第二步收购新桥手中的股份，平安保险给出两种选择方案。如果新桥选择现金，则价格为22元/股，较当时深发展收盘价溢价10%；如果选择交换平安在香港的H股，则隐含价格为26元/股，溢价30%。

　　尽管在谈判的后期，中国人寿也想进入，但已经无从落脚了。

　　银行，还是银行

　　早在1998年，平安董事长马明哲曾对管理层做过一个名为“平安第二个10年愿景和战略”的主题讲话，提出了4个充满哲学意味的问题：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应该走哪条路？我们如何到达？”随后，“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏幕的中央。

　　中国平安成立于1988年。如果说它的第一个10年是一个关于生存与扩张的故事，那么第二个10年则是一个搭建综合金融平台的过程。

　　“综合金融”的概念可以同零售业的超级市场做比较。几十年前，一位顾客若要配药，要去药房；若要买衣服，就要去百货商店；若要买吃的，则要去副食店；化妆品、首饰、家具等，都有专门商店销售。而现在，超级市场都可以同时提供这些商品。同样，一位客户会有多种金融需要：储蓄、取款、支票、转账、投资、借贷、汽车保险、人寿保险等。如果这些项目分开，顾客需要去银行、保险公司、证券公司等不同的机构完成。而综合金融服务公司，则可以交叉销售这些产品，形成一站式服务。这种一站式服务对公司客户也同样适用。比如，银行不仅可以为公司提供各类中短期贷款、管理现金、重组资产负债结构，也可以同时提供兼并收购咨询、发行股票和债券等。

　　在马明哲看来，平安的“综合金融服务”包括三大支柱：保险、银行和资产管理。而其中，平安最需要迅速突破的领域就是银行。道理很简单，银行是中国金融服务的门户，对中国老百姓来说，80%与钱有关的事情都是在银行里完成，无论存款、取款、按揭、购买基金、缴纳保费，还是支付水电煤气费，甚至缴纳违章罚单，都离不开银行。银行是“金融超市”的连锁店面，其他各种金融服务都可以通过这个渠道实现。

　　对平安而言，迅速在银行领域突破并获取经验，是事关全局的一步棋。

　　2003年，平安通过与香港上海汇丰银行共同收购福建亚洲银行，获得福建亚洲银行73%的股权。此后福建亚洲银行更名为平安银行，在2006年通过收购香港上海汇丰银行的27%的股权，中国平安集团完全控制平安银行。

　　与此后平安大手笔收购比利时富通银行相比，这只是一次小心翼翼的试探，平安最初的投入费用只有2000万元。福建亚洲银行成立于1992年，股东为中国银行和印尼亚细亚银行，稳定的贷款客户只有两三家，存款客户大约100户左右，其中活动客户30户左右，正常贷款只有两笔，主要收入来自境外拆借资金。这很符合平安的要求：股权简单，规模小，不良贷款低，业务单纯。经过后期的增资和收购，平安实现了100%控股。这是平安得到的第一家银行。

　　2005年，平安开始介入广东发展银行的重组，但最终落败于花旗集团牵头，包括中国人寿、中国信托、国电集团等机构组成的联合财团。

　　参与收购广发银行的同时，与平安同在一座城市的深圳市商业银行也开始了重组之路。这家城市商业银行成立于1995年，是中国第一家城市商业银行，注册资本只有18亿元，主要股东为深圳市政府控股企业。

　　2006年底，平安集团以49亿元收购深圳市商业银行89.24%股权；2007年6月，深圳市商业银行吸收合并平安银行并更名为深圳平安银行；今年2月，深圳平安银行更名为平安银行。

　　两次收购所形成的平安银行，并没有在根本上改变平安集团的业务结构，保险仍旧占据80%的比例，而银行和资产管理各占10%，与综合金融三足鼎立的格局相差还比较远。但是，平安用了3年的时间完成了一次银行试水。马明哲聘请了一个国际团队来打理这家小银行，包括原花旗韩国银行的行长理查德·杰克逊、前美国运通金融咨询公司日本东京总裁史蒂芬·哈纳、前花旗银行(香港)首席财务执行官哈里·布鲁克等人。

　　3年之后，从账面看，平安银行已经向平安集团贡献了31亿元的利润，很快就可以收回49亿元的初始投资。在此期间，平安银行的总资产增长了102.3%，达到了1660多亿元，净利润增长了438%，不良贷款率由6.5%下降到0.5%，资本充足率由1.8%上升到9.4%。

　　中国平安副董事长、常务副总经理孙建一曾表示，2007年接手深圳市商业银行(平安银行)时，该行还是5类银行，而今年该行已经被评为2类银行，平安银行各类业务发展迅速，尤其是信用卡已经突破200万张，已设立了7家分行。在这个意义上，平安用较短的时间和较低的成本，换取了一段比较成功的银行运营经历。

　　“别无选择”的马明哲更需要迅速扩充旗下的银行资产，目前银行业务只占平安集团的10%，远远达不到三足鼎立的规模。马明哲曾在一次内部谈话中如此评价银行的价值：“如果我们不迅速占领这个阵地，无异于把我们近20年来艰苦奋斗取得的成果拱手奉送，我们经历千辛万苦取得的成果也许将付诸东流。”

　　整合的空间

　　平安保险与深发展的并购总让人想起花旗公司并购旅行者集团。这场发生于1997年的世纪并购，直接引发了美国20世纪最重要的金融法制变革，通过了《金融服务现代化法》，结束了分业经营的局面，宣告混业经营的正式到来。

　　花旗公司旗下的花旗银行是美国前三大商业银行，在全世界100多个国家有2亿多客户。旅行者集团是美国第三大为商业机构服务的保险公司，同时也是第二大房屋、汽车保险公司，旗下投资银行SSB是第三大证券公司。两大公司合并后，组成了当时世界上最大的、拥有近1万亿美元资产的金融服务公司——花旗集团。

　　并购完成后的平安集团会是下一个花旗么？那又会是一个怎样的模式？

　　平安曾递给监管部门一份报告，主动请缨作为“综合金融”试点企业。在报告里，平安提出了自己“集团控股，分业经营”的模式，即母公司不参与具体业务，只专注管理职能，通过控股形式，联结各家子公司，子公司分业经营，母公司对于子公司具有绝对的控股权。按照平安的说法是“以分业的方式混业”。

　　2003年，平安保险在组织结构上进行了调整，以符合这种综合金融模式。公司更名为中国平安保险集团股份有限公司，下设寿险公司、财险公司、平安信托、平安保险海外(控股)公司，形成了“一拖四”的结构，并通过平安信托控股平安证券。在收购银行资产后，又加入了平安银行。同时，平安仿照股东香港汇丰的方法，在上海张江建立了规模巨大的后援中心，统一为集团客户提供标准化的后台服务。目前，平安集团的基金牌照正在审批中，综合金融平台所需要的业务牌照已基本拿全。在这个意义上，平安选择的模式绕过了中国金融业的分业经营限制。

　　在对深圳商行完成收购后，平安即开始整合保险与银行业务。马明哲将信用卡作为整合银行、保险与理财服务的突破口。2007年，平安银行推出第一张名为“万里通”的信用卡。信用卡集合了保险与银行两种资源，持卡人可以享受200万元的航空意外险、5000元的旅行住院医疗等保险服务。并在信用卡上植入了保费代收、保费分期等功能。为了加强推广力度，每名平安银行的执行委员都承担了100张的发卡任务。

　　此外，平安还推出了“一账通”的服务，整合旗下全部服务。客户可以通过一个账户、一套密码，整合名下所有的平安产品或账户，包括平安保险、平安银行、平安信用卡、平安证券等。此外，“一账通”还提供第三方产品的整合功能。

　　在交叉销售方面，马明哲将每一名保险销售员都视为“分行网络”。35万寿险销售员，构成了平安集团的蚂蚁雄兵，平均每人拥有100多名客户资源。在这个庞大的销售队伍上，保险产品已经获得了交叉销售的平台，向购买寿险的推销汽车保险，向拥有汽车的人推荐理财产品。对于银行服务的推广上，这支活跃在大街小巷的队伍同样构成了一个强大的渠道，而它的运行不需要追加投入任何经费。平安银行业务的扩张甚至不需要依赖于传统的开设分行的方式，卖保险的队伍同样可以向4500多万客户推销信用卡、房贷和理财产品。在这种情况下，平安集团需要对现有销售渠道进行重新梳理与整合，以适应新增的各种非保险业务。

　　深发展的加入，将为平安的银行版图新增14座城市，这些城市同样是保险客户的密集区域。平安业务整合也将进入更深的层次，针对这些客户的银行服务覆盖率将从不足20%增加到80%。在这些新增城市，深发展可以延续保险客户的服务。

　　而另一方面，与其他控股公司不同，平安只拥有30%的深发展的股份，不像其他子公司一样拥有全部利益。平安集团不仅要通盘考虑旗下银行业务与品牌的整合，还要确保法律合规与商业利益的要求，保证深发展股东的权益。■

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