破解大地保费破百亿密码

　　中国大地保险公布的最新财务报表显示：截至2007年12月31日，公司保费收入顺利突破100亿元，达到100.7亿元，同比增长58.3%。这样的业绩不仅意味着大地保险稳居财险市场第五位，更表明这家公司已跨入大公司行列，成为保险公司“第二集团的领跑者”。

　　众所周知，中国大地保险成立于保险业快速发展的启动期，以“保险业股改创第一”引起了业界的高度关注。成立4年来，中国大地保险保费收入从15亿元、38亿元到63亿元再到100亿元，增长速度之快令业界刮目相看。

　　“三笔账”锁定总成本

　　据大地保险浙江分公司总经理金志坚介绍：“目前保险业还处于发展初级阶段的初始时期，保险市场高投入、高成本、高消耗和低产出的‘三高一低’现象还非常普遍。作为一家新创立的公司，大地保险没有历史包袱，这使得我们可以在保险市场竞争成本日益增长的情况下眼睛向内，通过深化管理、全面挖潜，不断降低总体成本水平，在市场竞争中抢占先机。”

　　“在大地保险，‘总成本领先’的意识已经深入人心，所有大地人都学会了算三笔账，即投入账、费用账、赔付账。”通常而言，机构设立是个砸钱的地方，可中国大地保险打破常规，以成本最低、速度最快的营销服务部形式直接切入市场。在分公司的筹建上，大地保险总公司将人数控制在4至5人，筹建投入不超过200万元，筹建时间限定为两个月。与此同时，总成本控制在费用管理上的效果也非常明显。

　　“差异化”增强管控力

　　除“总成本领先”外，差异化发展也是中国大地保险确立的一项基本战略。中国大地保险战略发展部相关负责人告诉记者，2005年以来，大地保险总公司根据分支机构的市场环境、经营状况，对所辖机构的管控能力等情况，实施了“扶优扶强”、“振兴工程”、“中部崛起”、“中心支公司卓越俱乐部”等一系列措施，提高机构产能，促进机构平衡发展。

　　据中国大地保险统计，2006年仅有浙江分公司保费规模突破3亿元，保费收入超过5000万元中心支公司也只有3家。而2007年，大地保险各机构的发展能力进一步增强，保费规模超过4亿元的分公司有10家，其中浙江、山东分公司保费规模超过6亿元。

　　“高速路”直达“服务区”

　　四年来大地保险的服务网络建设快速推进，2007年机构总数已经超过1600家，网络遍布除西藏、青海之外的全国各地。

　　大地保险总裁蒋明告诉记者，大地保险把渠道建设、维护纳入创新管理，专门制定了奖励办法，积极支持销售模式创新。“2005年，针对‘飞单现象’，我们开展了‘黄牛团队’的清理，并加强和改进了代理业务的归口管理。2006年，我们开辟了包括电话营销、短信销售、直邮、小区营销等新型直销渠道，大力巩固和发展车险目标客户，开拓新市场、新业务。2007年，我们又成立了业务渠道创新领导小组，下设八个专门工作小组，重点就公司业务渠道创新、增强公司可持续发展能力进行可行性研究。目前，电话销售已获得保监会批文，个人营销建设工作已经启动，车险俱乐部建设正在推进，核心渠道体系建设取得新的进展。”

　　“安全阀”框定经营风险

　　对于风险防范问题，蒋明打了一个形象的比喻：就像在高速公路上开车，速度越快，风险越大，因此，为了保障“行车”安全，一定要在高速路上“划出警示线”，在风险大的路段“限速行驶”。

　　2005年，中国大地保险提出了校正公司发展方向的“风险管控线”，全面建立了动态实时监测和预警体系，在第一个完整经营年度就引入1/365法提取未到期责任准备金；对财务负责人员实行派驻制和异地交流制。2006年，该公司加强了对关键岗位的管理，建立了《经营责任人的问责制度》，积极探索经营班子成员分管工作的垂直化考核，并在10家分公司设立稽核审计部，在11家分公司设立稽核审计岗，对财务人员设置了三条“警戒线”，即对搞账外经营、财务担保、虚做到款确认等触动“高压线”的人员予以严厉的处罚。2007年，该公司又率先应用精算数据监测经营结果，业务、财务适时动态监控体系日臻完善，同时加强对“三条禁令”执行情况的现场检查和应收保费、赔案质量的专项审计，及时发现了问题，查处了违规，有效化解了经营风险。 (张兰)