泰康人寿：十年风雨兼程

　　文/于江 柳瑛

　　在国内寿险公司中，作为5大寿险公司之一的泰康人寿，其形象一直是“稳健不失创新，时尚不乏精致”，而且善于抓住擦身而过的发展机遇。泰康人寿10年的发展壮大得益于4次历史机遇：

　　-1992年，陈东升怀揣梦想介入中国寿险业。苦等4年后于1996年始获牌照，创建泰康人寿保险公司。

　　-1997年，正当泰康扬帆启航时，爆发了亚洲金融危机。虽然泰康的发展因此延缓了3年，但更坚定了走“专业化、规范化、国际化”的信念。

　　-进入2000年后，中国加入WTO，泰康仅用3年时间完成了全国性网络布局，代理人队伍从3万扩充到15万，准时到达持续盈利的战略性大拐点。

　　-十六届三中全会之后，保监会提出用20年把保险业做大做强，泰康决意在资本市场展开拳脚，用5～10年时间做大型保险金融服务集团。

　　幸运的执着

　　(1992年～1996年)

　　1992年，

中国经济改革随着邓小平“南巡”进入到更高发展阶段，中国的资本市场和保险市场都在1990年代开始拓荒并快速发展起来。证券公司、信托公司、期货公司、租赁公司、股份制银行、城乡信用社等各类金融企业，成为社会资金追捧的对象。然而在1995年《中华人民共和国保险法》出台之前，中国仅有中国人民保险公司、太平洋保险公司和平安保险三家中资保险公司，还有美国友邦保险公司和日本东京海上火灾保险分别在上海设了一家规模很小的分公司。

　　1992年下半年，第一家外资保险公司进入中国后，很长时间内几乎无人去申报争办第二家。而且，当时国内对保险的认识，更多地局限为车辆运输、企业生产、火灾地震等财产险范畴。然而，曾去日美等发达国家参观访问、对当地保险公司林立印象深刻的陈东升，对寿险公司兼具经济保障和聚集资本的双重功能已有初步概念。他决定创办寿险公司。

　　1993年12月10日，陈东升向当时的保险业监管方人民银行提交了筹建泰康人寿保险公司的申请。不曾想，申请递交后竟是长达近3年的漫长等待。

　　1994年，陈东升创办的嘉德首次拍卖，就将张大千和齐白石的作品拍出国内最高价。

　　此后几年，嘉德拍卖的迅速窜红与泰康的迟迟迈不出第一步形成巨大反差，但陈东升办寿险公司的决心一直没有丝毫动摇。他几年如一日，坚持拜访国内保险机构和外资保险公司驻华代表处，参与国内保险业的各种活动，不断坚定拟参股股东的信心。

　　1995年，国内首部《保险法》诞生并于10月正式生效，大大促进了国内保险公司的审批进程。1996年1月22日，时任央行行长的戴相龙签发了《关于筹建泰康人寿保险股份有限公司的批复》。1996年8月22日，央行下发了泰康的开业批复，签发了保险经营许可证。

　　陈东升的执着是幸运的，因为他等来了中国保险业开始发力的时刻。

　　亚洲金融风暴“礼物”

　　奠定核心发展战略

　　(1996年～2000年)

　　-初步形成具有泰康特色的企业文化和发展战略

　　-“专业化、规范化、国际化”战略思想为泰康机构发展战略和网络布局的基本形成奠定了基础

　　-外资募股工作顺利完成，为今后快速发展奠定了坚实基础

　　在2006年回头去看1996年泰康创建之初的发展战略，最叫绝的还是陈东升提出的“在当下中国，创新就是率先模仿”。

　　陈东升曾在一篇文章中特别说明，“这是在时间和地域限定下的概念”，比起“为创新而创新”来，“模仿是一种操作性极强的、实现企业跨越发展的途径”。

　　这位言必称经济学的博士企业家，是从效率的角度出发而提出“模仿战略”。他对此的解读是，“用经济学的语言解读模仿，模仿就是后动经济行为主体受先动主体的影响，在利益驱使和规避风险的动机下，采取与先动主体一样的行为”。

　　他之所以注意到在中国保险业创新要规避风险，是因为早在10年前他就意识到，“在全球经济一体化的今天，中国仍然处于全球经济链条中的枝节，尚未进入主流，市场的游戏规则、制度标准、核心技术等基本上由发达国家制定和掌握。从严格意义上讲，处在边缘领域和枝节上就根本谈不上制度规则层面的创新”。

　　在确定了“模仿战略”后，接下来要解决的是模仿什么。就在陈东升大量拜访国内外保险机构和跨国保险集团“取经”时，一个不期而至的“礼物”出现了--亚洲金融风暴。

　　1997年夏天，泰国的货币泰铢急剧贬值，引起了一场席卷整个东南亚的金融风暴。这场金融风暴撼动了国际金融中心香港，引发了韩国金融危机，且害得韩国人均GDP产值从1万美元锐减到6000美元，金融风暴更是给日本金融机构带来重创。中国在这场危机中虽然幸免于难，但政府对金融的监管骤然收紧，从而给保险公司分支机构的扩张带来负面影响。此后直到2000年初，泰康只建了北京、武汉、广州三个分公司，网点扩张近乎停滞。

　　陈东升做保险公司的执着与坚强，此时再一次得到体现。如果加上1992年到1996年泰康将近4年的漫漫筹建路，陈东升当时“涉足保险”已7个年头，但起码有6年不顺。或许因为他见过“大世面”，又是经济学博士，陈东升居然将亚洲金融风暴之后的这3年看成是泰康发展史上的第二大机遇。

　　他曾经撰文写道：“亚洲金融危机虽然使泰康的发展延缓了三年，但给了我们很多启示：亚洲金融危机使我们对金融产业有了更清楚认识，对寿险事业有了更深刻的认识，使我们认识到在金融保险企业经营过程中，稳健、规范、诚信、亲和的重要性，使我们坚定了走'专业化、规范化、国际化'的信念，使我们初步形成了战略发展理念和企业文化定位。”

　　“三化”也从此成为泰康的核心发展战略。

　　1996年初，陈东升邀请台湾保险行销集团进行了一次为期3天的全方位培训，内容涉及营销、业务管理、IT建设和公司组织、人力资源管理等，其后又进一步签订协议，聘请对方6名成员作为行销顾问，为泰康奠定了良好基础。1996年8月，泰康人寿保险股份有限公司成立。泰康引进的第一批业务员几乎全部拥有大学本科学历，被称为泰康的“种子”。基于如此严格的挑选和培训，首批业务员不仅在专业和规范方面成为楷模，还有坚强的意志和积极的态度。他们每月人均保费超过1万元，明显高于当时的同业平均水平。

　　销售仅仅是第一步，出险后是否能够及时顺利地得到理赔，是保险公司专业化服务的本质体现。1996年11月，一位小朋友保户划破了手指，陈东升亲自将254元赔款送到他手中。这流露出陈东升心底的一个愿望：泰康要拥有重信誉、讲信用的企业形象，以服务和信用为核心。此后，泰康先后遭遇两起全国最大的240万和820万个人寿险理赔案，都对客户做到及时赔付。

　　对于寿险公司来说，专业化服务的基础是后台运营的规范化，而泰康成立伊始便非常重视后台支持系统的规范化建设。例如，保险公司的利润来源于“三差”--费差、利差和死差，这是精算的概念，然而当时在国内几乎没有保险精算师，连会计师事务所也没人懂保险精算，因为精算概念在当时中国保险公司的财务报表中不需要直接体现。然而，泰康并没有停止自己走规范经营的步伐。1997年，泰康引进了南开大学精算专业毕业生，1998年派财务人员专程到加拿大的伦敦人寿公司进修，从而在财务管理中引入了精算利润管理，保证了资源的科学分配和可控管理。

　　对于国内刚刚起步的保险公司而言，要想做到专业和规范，向国际上成熟的保险市场“取经”无疑是条捷径。泰康首先是从董事长兼CEO的陈东升做起。

　　1997年～2002年的5年间，陈东升遍访了全球21家大型跨国金融保险集团，寻找合作伙伴。1997年1月，泰康与瑞士丰泰保险公司签订“寿险分保合约”，分散了经营风险，提升了承保能力和市场竞争力；6月，泰康与瑞士再保险公司签订技术合作协议，约定在寿险领域进行技术、管理等方面的长期合作。

　　除专业机构外，泰康还不断寻觅国际化人才，汲取他们的专业知识和技能。1997年5月，英国精算师Neil Parrack访问泰康后，立即被特聘为精算师；2001年，泰康从上海外资公司请来具有20多年丰富经验的精算师尹奇敏历任首席精算师，后任首席财务官；2002年，信息技术主要负责人、台湾瑞泰人寿特派到泰康多年的王道南，正式加盟泰康；2005年，美籍华人、具有海外资深精算师经历的王玲玲接任首席精算师。

　　在泰康“三化”历程中，海外募股堪称是里程碑。

　　1999年9月，国务院和保监会批准了泰康的境外增资扩股申请。此后16个月中，不断有外资机构前来考察，其后是详尽的尽职调查，最后是艰苦的谈判。泰康采用国际资本市场通行方式完成了海外募股，这在当时金融企业融资时是很少见的。泰康聘请了法国里昂证券、毕马威会计师事务所等国际知名中介机构负责财务和法律等方面事务，完成了价值评估、股价制定、入资谈判等一系列环节。2000年11月21日，泰康对外宣布，瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司、苏黎士洛易银行和日本软库银行集团成为其外资新股东。同时，泰康和瑞士丰泰建立了战略伙伴关系，签订了技术合作协议。

　　这次募股另有两重意义，一是大大提升了泰康的资本实力，净资产从6亿元增加到目前的17亿元，为后续发展奠定了坚实的资本基础；二是外资股东从业务经营、技术与管理等方面都对泰康带来深层次影响。最重要的是，外资股东带来的“内含价值”概念与泰康管理层的“三化”战略思想发生了共鸣，泰康主动调整，将“内含价值”考核列入业务考核体系，采取了诸多提升泰康内涵价值的措施，比如提高期交保费比例、降低中短期两全险的比重等，使公司的业务结构更加优化。

　　海外募股后，泰康加速了与国际接轨的进程，打出了一套符合国际惯例的组合拳，如董事会机构精简、效率提升、在保险业首家引进独立董事、加强了董事会专业化管理能力，同时还设立执行、审计、薪酬三大专业委员会，并在经营管理层面设立了管理委员会；在保险业界首家采用首席执行官、首席运营官、首席财务官等职位设置。陈东升也成为国内金融企业的第一位CEO。

　　建成全国网络加速发展

　　从模仿走向创新

　　(2000年～2003年)

　　-立足全国市场，以实施沿海发展战略为出发点，三线决胜战略为突破口，迅速完成全国机构网络布局

　　-实施“一线巩固、二线崛起、三线决胜”战略

　　-实现中小型寿险公司向中大型寿险公司历史突破--由小变大、由弱变强

　　进入21世纪，随着中国2001年加入WTO，泰康的缓慢发展突然“提速”，并在2002年开始转向打造自主创新体系。

　　快速建立全国网络

　　2000年底，泰康做了两件大事，一是外资入股，二是完成法人治理结构改革，为泰康日后的快速发展既做好了资本储备，也奠定了体制基础。

　　那一年，中国入世已成定局，国外保险公司开始涌向中国或蹲守门外，国内的保险市场也重新活跃起来。“政策专家”陈东升自然不会放过这个“政策”机会。很快，泰康便取得了18家分公司及138家中心支公司的筹建许可。

　　陈东升认为，中国对保险业入世的保护承诺只有三四年时间，与国际跨国公司竞争，国内公司的优势主要体现在市场占有率、销售网络以及成本上。因此，2001年4月，泰康决定实施“沿海发展战略”，并在天津、山东、河南、浙江和江苏等主要沿海经济发达省市迅速拉开帷幕。

　　到2003年，泰康已实现代理人从3万人迅速扩充到16万人；分支机构达到20个，覆盖地区人口近6亿，GDP占全国GDP总值的70%；公司保费总额突破了133亿元。泰康人寿终于迎来了在全国进行大规模机构建设的春天，初步实现了由小型保险公司向中大型保险公司转变的历史性飞跃。

　　“如果没有海外募股的资本注入，泰康的高速发展就没有资本支撑；如果没有2001年中国加入WTO，我们就不会迎来全国网络建设的机遇，也不会出现这几年的高速增长。正是由于有了这两个历史性条件，我们才抓住历史赋予泰康人寿千载难逢的发展机遇，实现了超常规的、跨越式的发展。”陈东升日后在总结泰康发展机遇时说。

　　此时的泰康，在完成全国网络布局的同时，已经不满足于单纯的模仿，开始考虑如何尽快走自己想走的路。

　　从模仿走向自主创新

　　2002年，陈东升曾发自肺腑地喊出一个口号：泰康人寿开始自己“出牌”了！自此，泰康从率先模仿进入了自主创新阶段。

　　2002年4月10日，北京展览馆剧场，“泰康爱家行动启动暨新生活广场揭牌仪式”路演现场，4000人的掌声、呐喊声汇成一片，这就是泰康“爱家之约”一代产品问世的全新营销。这场轰动保险业别开生面的产品路演，隆重揭开了泰康自主创新的序幕。

　　“一张保单保全家”是泰康家庭保障计划系列产品的简称，指一张保单下可有多个被保险人，一个被保险人还可以投保多个险种。经过以后几年的版本升级，2005年推出的最新版本“爱家之约”已经涵盖了保障、健康、教育、养老、投资等多种功能，是真正意义上的“保险超市”。

　　如果说传统的一对一保险形式是“身份证”，这个面向全家的新产品就是“户口本”。但这个产品的精髓，不在于把一家人的“身份证”物理地订成“户口本”，而在于它切中了客户需求中“家”这个最具凝聚力的“中枢神经”,近距离通过家庭平台接触到几乎覆盖各类细分客户群的客户群体，同时也以片状而非点状为各类客户送去贴身服务。这种以“家庭”为中心开发新产品的模式，在泰康是第一次，当时在国内也是首家创新。

　　泰康一直以“精致”在业内著称，这次创新做得同样精致；既切准当时正热的金融产品创新，又在制度创新上在行业内抢了先机。之所以说“一张保单保全家”的服务是片状的，是因为它具有“四新一推广”的立体内涵。泰康围绕这个全新产品，开发了一套全新的且大集中式的信息系统，制定了全新的基本法制度，提供了全新的四位一体现实与虚拟相结合的服务(包括新生活广场门店、新生活广场网络、新生活广场电话以及专业诚信的销售队伍)。

　　这“四新”不再是用传统的简单发布消息、印发宣传册的方式推广，而是经过半年的酝酿，采用了“路演”这种让当时中国保险业内外都为之一震的立体整合营销方式，陈东升作为泰康“首席形象大使”和公司总裁刘经纶兵分两路，带队在全国23个省市展开新理念、新产品、新服务的巡讲，带出营销狂飙效应。在北展剧场的路演中，客户直接感到扑面而来的泰康理念和泰康文化，但加深理解和认同的是新产品和新服务，最终感受到并回归的却是家的温馨。

　　如今，“爱家”几乎成了泰康形象的代名词。一个新产品，带来自下而上、由里及外的全方位创新，让泰康从“模仿战略”尝试着跨入自主创新体系中，这是泰康应对中国保险市场初级阶段同质化竞争的一个策略，旨在全方位地突破服务、产品、销售方式以及培训等各种同质化。在这个实践过程中他们意识到，竞争优势最坚硬的内核是品牌，所以他们抓住了“家庭”、而且是中产家庭这样一个既相对独立又触角发散的内核，在业界打出了“爱家”这样一个独特品牌。目前，已经有60万个家庭购买了泰康的“爱家之约”产品。

　　“2003年，是我们从2002年开始的三年爬坡期重要的一年，也是最具有转折性的一年。这一年，我们的保费突破100亿元，象征着我们告别了中小保险公司，开始大模大样地迈向了中大型人寿保险公司。这一年更重要的是，我们提前一年完成了董事会五年规划的任务目标，实现了历史性的经营盈利，达到了税前利润1亿元的目标。”陈东升如是点评成为泰康里程碑的2003年。

　　回归中心城市与价值转型

　　立长期奋斗目标

　　(2004年～2006年)

　　-根据寿险公司的经营特点，公司第7～8年进入持续盈利时期

　　-三年完成公司转型：从机构外延式增长模式过渡到内涵式增长模式：回归寿险基本规律；回归公司核心价值；回归中心城市；回归基础建设

　　2004年，国内寿险业经历了一次痛苦的调整，一季度保费收入出现同比负增长，全年增长率仅为7%。然而，泰康却延续了前两年的迅猛增长势头，连续第3年实现3位数的增长。令业内外有些不解的是，当国内保险公司普遍拉长战线继续圈地时，泰康却鲜明提出了“夯实基础、凸现价值，回归中心城市”的核心战略。

　　果断转型

　　泰康发展的战略性拐点是由2002年、2003年、2004年这3年构成的。这三年泰康在市场上的表现可以说是一路凯歌，保费连续三年翻番增长；但在泰康内部，陈东升却非常低调地称这一阶段为“爬坡”阶段。

　　一般来说，保险公司在成立7年时达到盈亏平衡，通常在第8年完成从快速外延式增长向持续盈利的内涵式增长的转型。按照这个曲线，泰康在2001年便很清楚地知道，公司必须在2003年，即泰康成立的第7年实现盈利(尽管董事会下达的盈利最晚期限是2004年)，2004年公司则要进入预定轨道，完成向内涵式发展的转型。

　　2004年进入战略转型期，其标志有三：一是泰康的保费收入从2001年底的16亿元达到了2003年底的133亿元，连续3年保持3位数的增长；二是泰康已经在2003年实现扭亏为盈，这也是国际上公认的寿险公司经营的战略性拐点；三是2004年，泰康的营销续期保费首次超过与营销新契约保费，这是寿险公司战略转型拐点的核心标志。

　　与此同时，经过三年的快速发展，到了2004年，泰康像大多数国内年轻的企业一样，开始同时面临增长、利润和品牌三大挑战。为了让泰康能够走得最远，他们决定暂时不追求走得最快，提出了回归中心城市的战略。“回归中心城市不是阶段性任务，而是泰康人寿的长远战略和长期奋斗目标。”陈东升说。为了做到持续增长，泰康接下来的发展重点必须狠抓利润，全力打造自主核心品牌。这其实是在回归到公司发展初期的价值取向，相对于WTO后的快速扩张期做一次价值转型。

　　于是，泰康从2004年起逐步从机构、网络、队伍扩张阶段开始进入到一个产能、效益增长阶段。

　　重在执行

　　和国内很多企业的转型类似，泰康的转型是控制发展规模、降低成本、提高发展质量的过程，也是深化管理的过程。

　　早在2000年12月，泰康人寿就成为国内寿险业第一家通过ISO9001：1994版标准质量管理体系认证的保险公司。随着ISO9001的升级，2000版代替了主要针对制造业的1994版，于是在2003年年底，泰康决定继续深化推进ISO9001：2000的贯标工作。经过近一年的流程再造和管理评审，总公司重新制定了400多个流程，确立了300多个质量目标，包括保单送达公司的时间、送达客户的时间、标准件的理赔时限、客户投诉的应诉时限等，每个细节都有明确规定。比如济南分公司通过理顺核保流程，集中出单时效从5天降为3天。泰康人寿认定，ISO9001不仅仅只是一个认证，下一步泰康人寿要强化按流程办事的行为习惯，把ISO9001做成泰康人寿的六个西格玛。

　　财务管理在保险公司的各项管理中是最直观、最重要的内容，也是从以保单为中心向以客户为中心转型的关键环节。因为在保险公司实施财务管理转型是牵一发动全身的工程：首先，要针对客户的个性化需求，不断地调整、再造客户服务流程；其次，要根据流程再造来改变相应的管理架构，包括管理审批权限、产品核算方法、业绩考核体系等；最后，要根据服务流程再造及管理架构的改变进行IT系统改造。如果转型角度大，这几乎是将一座正在使用中的大厦从内装修到主体结构同时做改造。所幸，泰康从一开始实行的“专业化、规范化、国际化”战略为其赢得了高起点，接下来的转型不用大动干戈地“拆楼”重建。

　　如果说，过去三年泰康人寿是抓住机遇超高速发展，处在一个激动人心的“战争年代”。现在泰康在完成了全国机构网络布局的基础上，已经开始打造有效统一的指挥体系、制度体系，包括最重要的--导向明确的评价体系，即从规模导向转到价值导向，从注重短期绩效转到注重可持续发展，对分支机构既考核结果也考核行为。

　　过去是快速增长，有很多的发展机会，往后就是深耕细作了。这是泰康对转型最通俗的定义。

　　目标：做大型保险金融服务集团

　　(2007年及以后)

　　-全面进入资本运营阶段，计划于2008年起进入上市阶段

　　-拥有更强大的企业规模和综合竞争优势，成为市场上最受市场青睐、最具国际竞争力的大型保险金融服务集团

　　上市，这是泰康很久以来的夙愿，前两年也曾被媒体热炒。但直到2006年，泰康才感到基本具备了上市的底气。

　　什么是寿险公司上市的底气？国际经验告诉泰康，寿险公司的战略性拐点出现在续期保费和新契约保费持平的时候，而当续期保费超过新契约保费的时候，寿险公司将出现较大规模的赢利，也就具备了上市的底气。目前，泰康的续期保费已经超过新契约保费一倍以上，因此泰康宣布，将从2007年起全面进入资本运营阶段，力争2008年进入上市阶段。

　　2006年，泰康走进第10个发展年头，恰逢具有国内保险业里程碑意义的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》出台。陈东升认为，《意见》给了泰康这样的中型保险公司难得的发展机遇，泰康要抓住这个机遇，实现新一轮的快速发展和全面发展。他提出要以增长和效率为指导方针，继续深化转型，将泰康做大做强。同时，他改变了大中型保险公司的说法，将泰康首次定位在：在未来5～10年发展中建设大型保险金融服务集团。

　　做大，需要资本的支持，这点泰康已经有所准备。除2000年的募股外，泰康在2004年11月2日发行了总额13亿元的次级债券，提升了偿付能力，改善了资本结构。这也是国内资本市场上第一次迎来保险公司发行的次级债。

　　毫无疑问，成为保险行业的蓝筹股是泰康的目标。尽管在技术、管理经验、财务制度、人才储备、信息披露方面还要进一步作好准备，但在公司治理方面，泰康已经是“达到上市标准的非上市公司”，而陈东升提出的“为股东创造价值”的观念转型，也是在为上市奠定坚实基础。

　　然而，上市并非泰康的大业所在，它只是完成大业的一种途径。因此，在上市以外，泰康还要做很多高难功课。为了高效运作泰康的保费资产，成立并经营好资产管理公司便成了泰康当前最主要的功课之一。

　　2005年12月31日上午，北京下了当年第一场雪，泰康资产管理公司筹备组成员都记住了那天的日子，还有那场挥洒祥瑞的鹅毛大雪，因为中国保监会那天对泰康资产管理公司进行现场验收。“瑞雪兆丰年”，所以在场的泰康人格外开心，觉得会有好兆头。

　　那果真是场“瑞雪”。转过年的1月24日，中国保监会正式批准泰康资产管理有限责任公司开业。作为保险公司中第二批首家获准挂牌的资产管理公司，泰康以往的良好投资业绩，特别是2005年名列前茅的收益率和20%以上的

股票投资业绩，使得泰康的资产管理一直是业内关注的重点。

　　泰康资产管理公司顺时顺势地开业了，这是泰康第一家子公司，5名董事中有2名独立董事，由业内资深专家担任。成立资产管理公司，是泰康人寿向金融集团迈出的重要一步。

　　对于泰康的未来，陈东升希望，泰康能够走专业化寿险集团的道路，成为大型保险金融服务集团。他最关心的是公司稳健、可持续发展能力，以及沉下心来打造一个面向中产人群的优质品牌，这是保险公司不断壮大的支柱。

　　当然，陈东升很清楚未来的道路并非一马平川：“如果不出现偿付问题，未来3年，我们仍将保持高速盈利。我们将在资本市场新一轮高潮来临的时候成功上市。当我们拥有雄厚的资本，经营很好的时候，那些经营不好的公司将是我们弱肉强食的对象；反过来，我们做不好，就是别人弱肉强食的对象。这就是资本，这就是市场的力量。”