内蒙古寿险率先完成全年营销计划任务

　　草原雄鹰展翅高飞

　　7月14日上午，当内蒙古寿险所有员工通过早会得知分公司已于7月13日以年度预收标保100%的达成率在全系统率先完成全年营销计划任务的消息后，整个分公司沸腾了。

　　扎实基础 长期经营

　　去年9月底北区季度会议之后，内蒙古寿险领导预测到分公司将借助万能险走上业务快速发展的轨道；同时也认识到，业务的快速发展依赖于扎实的基础管理。因此，从去年下半年开始的各种会议上，邹智勇总经理就不止一次地提出，基础工作是重中之重，现阶段的营销没有什么技巧可言，都是基础工作；基础工作做好了，我们的营销也就做好了。今年年初，分公司就结合自身实际制定了2005年的三项重点工作：提升人均件数、主管轮训和育成以及调整险种结构。

　　人均件数一直都是内蒙的一根软肋。去年分公司营销人均标准件数虽然已经排到了系统13位，但也只有1.7件。进入2005年，分公司将提升人均件数作为第一要务，借助周单元经营，要求业务员要争取周周出单，在提升整体活动率的同时，全面提升人均件数。为此，分公司也制定了今年人均件数目标——年均2.1件，同时提出了“人均件数是纲，纲举目张”的口号。通过努力，今年上半年，分公司营销人均件数得到了较大幅度提升，2.1件目标的实现也指日可待。

　　通过提升人均件数，分公司还狠抓活动率。营销部每10天进行一次活动率追踪，并将追踪结果及时通报，督促营业部关注各自的活动率指标。

　　加大主管培训力度是分公司培训工作的重头戏。截至今年上半年，分公司已举行5期“金

苹果计划”主管轮训班和2期“经理人计划”培训班。培训不仅实现了全体主管技能的大幅提升，更将分公司经营理念与经营方针通过主管传递给了每个业务员，让每个人都能知道公司各阶段的重点工作，关心公司的每一步发展；同时，也为今后人力增长和组织发展做了人员上的储备。

　　在险种结构的调整上，分公司提出要继续以万能险为龙头，大力推动新三鸿。万能占比要保持在50-55%左右，三鸿占比达到35%，同时也提出了附约占比8%的目标。6月末，分公司已经实现万能与三鸿两驾马车并驾齐驱，双康、少儿险等紧随其后，并且附约占比已经达到6.8%。分公司的险种结构逐渐趋于合理。

　　通过各种措施与手段，分公司基础管理的成效也初见端倪。截至6月底，分公司3个月转正率达76%，13个月留存率达40%，净增员率接近5%，一二季度总共晋升主任84人，

钻石占比和钻石会员占比也分别达到了32.6%和15.9%；人均FYC为1229元，居系统第五名，这在经济发展水平相对落后的内蒙，无疑是最令人欣慰的指标。这说明内蒙业务员的收入水平已经高于一些沿海发达城市业务员的收入水平。

　　分公司注重的不是短期的出头或暂时的辉煌，而是长期经营。任何长期经营都是从基础工作做起的。

　　树立目标 严格执行

　　内蒙的成功还在于有明确的目标作为指引。今年年初，分公司提出了要在2007年将分公司打造成为品质精良、规模中型机构的宏伟目标。在这一大方向的指引下，分公司又在各个阶段、各个领域、各个指标上分别制定了具体目标；营业区和三级机构也都结合自身实际制定了各自的发展目标。因此，分公司便有了每月的活动率目标，有了2.1件的人均件数目标，有了年内突破1.5亿的保费目标，有了营销人力4500人的人力发展目标，有了35个营业部的组织发展目标……

　　在“龙门飞跃”联赛6月对甘肃的战役中，分公司确立了活动率100%的目标。目标确立后，从营业区经理到营业部经理，从业务主管到普通业务员，他们的心里只有两个字——执行！大家认为，分公司订立的目标肯定是合理的，只要认真执行，再难的事情也能成功。也正是有了这些严格执行的队员，分公司6月才实现了100%的预收活动率目标。

　　内勤外勤 和谐互助

　　内蒙古分公司内勤之间关系和谐，在前后线的配合上，浑然一体的前后线模式已经形成。分公司会定期举行前后线沟通会，就前线在工作中的各种需要及时给予后援支持。同时后援也会不断将后援资源变为前线资源。如在给客户递送的各种通知书的信封上会印有姓名、联系方式等字样，便于客户提供转介绍名单等。

　　在“龙门飞跃”联赛中，营销部会对联赛进程进行追踪并及时将追踪结果发送到每个内勤员工的邮箱；契约部加班加点，保证每一张保单的及时录入与承保；客服部结合客服节的各项活动为业务员创造拜访主顾的机会；共同资源部门做好各项后勤保障；各营业部更是将联赛进程张贴于部门内，让每一位业务员都能了解分公司的最新战况，多出单、出好单。

　　分公司已经形成了一个高度一致的运作系统，资源在这样的团队中实现了整合。营销的培训有了区拓的加入，客服的活动有了营销的支撑。分公司已经营造出了一种“尊重、信任、坦诚、协作达成快乐的工作氛围”。　　　　　　　(贾文利)