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据新华社电 美国零售业公司凯马特17日宣布以110亿美元的价格兼并西尔斯-罗巴克公司组成美国第三大零售业公司，成为近期美国重大经济新闻之一。
去年，凯马特公司经营总收入仅为260亿美元，居《财富》杂志500家公司的第67位。而西尔斯公司的总收入则高达410多亿美元，居32位。但今年前9个月，凯马特销售额138亿美元，已经盈利8亿美元，西尔斯销售额249亿美元却亏损6100万美元。要说这是“小鱼吃大
鱼”似不为过。
西尔斯公司风光不再
从历史上看，凯马特和西尔斯都曾是美国零售业的老牌“巨鳄”。
西尔斯公司创建于1893年，二战结束后几十年中一直是美国首屈一指的最大零售业公司。凯马特公司建于1899年，上世纪70年代成为美国最大零售业公司之一。但随着时代的变迁，两大公司风光不再，凯马特于2002年初宣布破产保护。西尔斯公司5年前丢掉了1928年以来一直拥有的道-琼斯30种工业股票之一的宝座。
从这起小鱼吃大鱼式的兼并案，人们或许可以得到以下这样一些启示。
凯马特曾宣布破产保护
一是凯马特何以起死回生进而吃掉大鱼。凯马特于2002年初宣布破产保护，但凯马特没有沉沦，积极改善经营。破产保护后关闭了数百家难以扭亏为盈的商店，以削减经营成本、降低商品价格、改善销售服务和增加花色品种等手段吸引顾客。这就是凯马特从连年亏损、到申请破产、到去年摆脱破产保护、到目前连续四个季度盈利的主要原因。
二是零售业如何适应市场变化。长期以来，西尔斯公司经营的定位是面向中产阶级。随着经济形势和特点的变化，广大中低收入阶层更愿意到沃尔玛和凯马特这样的折扣商店去消费，而中上收入阶层的消费者越来越多地流向档次高于西尔斯的商店。这使西尔斯经营日显困难。凯马特兼并西尔斯就是为了适应市场变化，通过两家公司品牌相互交流来增加销售。
三是墨守陈规将自食苦果。几十年来，西尔斯公司的经营战略重点一直是紧盯在购物中心的发展上。只要有大的购物中心，人们往往可以找到西尔斯商店。然而，据调查显示，1995年，除食品和药品外，美国人40%的购物支出是花在购物中心的商场里。而目前，这类消费已降至不到20%。这一变化对不重视在购物中心之外开设商店的西尔斯来说显然吃了大亏。而凯马特和沃尔玛则通常根据实际情况而定，因此在吸引顾客方面拥有明显的优势。
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