文/黄友松

　　编者提示

　　伴随着国内经济的稳步发展和金融改革的不断深入，银保一体化融合进程将会不断加快，渠道发展亦会更加规范和健康。与此同时，严峻复杂的宏观形势和监管新政带来的挑战依然不减。当前，挑战和机遇并存。面对新形势和新机遇，银保渠道亟待加速营销理念回归，实现战略转型。

　　自2010年底中国银监会下发《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售及风险管理的通知》(银监发〔2010〕90号文)以来，银保渠道的转型与发展就一直处于业界争论的焦点和热点。2011年3月，中国保监会和中国银监会又联合下发了《商业银行代理保险业务监管指引》(保监发〔2010〕10号文)，对银保渠道的合作机制、销售行为以及手续费等内容给出了更为明确的指引。从2011年银保市场的发展情况来看，监管政策的调整的确对银保渠道的日常销售模式、网点资源配置、利益分配机制、销售队伍建设等产生了较大的冲击，首年新单业务下滑比较明显，同比负增长幅度较大，销售队伍的不稳定性也明显提高。可以说，2011年是银保渠道发展的重大转折元年。

　　回顾银保10年的发展历程，综合当前宏观形势和市场环境的分析，预计未来一段时期，伴随着国内经济的稳步发展和金融改革的不断深入，银保一体化融合进程将会不断加快，渠道发展亦会更加规范和健康。与此同时，严峻复杂的宏观形势和监管新政带来的挑战依然不减。当前，挑战和机遇并存。面对新形势和新机遇，银保渠道亟待加速营销理念回归，实现战略转型。

　　营销本原回归：

　　真正确立以客户为中心的营销理念

　　长期以来，我们一直存在着“保费混同于客户”“渠道等同于市场”的错误观念，片面、简单地认为收到保费就拴住了客户，巩固了渠道就掌握了市场。其实，收到保费只是完成了新客户的开发工作，公司能否长远发展在于能否更好、更有效、更深层次地经营客户。同样，渠道只是开拓市场、占有市场资源的一个重要载体，维护渠道只是为了更有效地开拓市场，如果一味地依赖渠道却忽视甚至放弃对市场、对客户的主动研究和维护，最终只能使公司处处受制于渠道，失去自我发展的内生动力和能力。

　　目前，大部分公司传递给银行柜员的信息是怎样去销售符合公司需求的险种，而不考虑是否符合客户需求。而且，在经营当中将绝大部分资源投向了银行柜员和销售一线，忽视了对客户的维护，结果虽然是收到了保费，但却并未赢得客户真正的认同和信赖，不仅浪费了宝贵的客户资源，还容易产生客户退保、投诉等诸多问题。为此，我们一要真正确立“从客户需求出发，以客户为中心”的营销理念。二要注重寿险市场的培育，给客户树立一个正确的保险意识和消费理念。要让客户知道，除了理财，保险的真正功能在于保障。保险公司在分红产品的设计上，应强化险种的保障功能。三是与渠道合作过程中要深入研究市场，研究客户，不断提升自我发展的内生动能。

　　合作模式转型：

　　渠道经营差异化，战略合作纵深化

　　对目前处于主导地位的分销协议模式，笔者认为，大致应向两个方面转型：

　　一是渠道经营差异化。当前，各大保险公司对于四大国有控股商业银行、邮政储蓄等主渠道的经营策略基本一致，资源投入大体相同，渠道之间差异不明显。中小公司则是集中资源，主攻某一区域或个别渠道，以求短期取得成效，在市场占据一席之地。随着市场的发展和竞争的加剧，合作渠道的资源特质及个性化需求日渐突出，单一同质化的粗放发展模式难以为继，取而代之的必将是渠道经营差异化。保险公司应根据渠道的特质及需求研发专属化的险种，并提供与渠道地位相匹配的资源配置和后台服务支持，从而形成公司特有的竞争优势。

　　二是战略合作纵深化。银保合作作为一种制度性安排，其模式的选择关键在于市场交易成本和运营效率的权衡。随着银保渠道的快速发展，银行和保险公司之间的合作日益提到了战略的高度，双方不仅在产品销售、产品开发、配套服务、渠道管理、资源共享等方面进行长期的、多方面、深层次的紧密合作，而且合作的广度和深度均大大超越分销协议模式。此时，分销协议模式的交易成本高企，运营效率与市场要求不相匹配，战略联盟、股权渗透、合资企业以及金融集团等纵深化的合作模式将日益呈现。

　　销售队伍转型：素质专业化，管理精细化

　　队伍转型是银保渠道发展的根本和动力之源。从保险公司来看，部分客户经理习惯于简单的收单行为和跟进服务，而在网点公关、大单销售、对外培训方面更多依赖于公司层面以及团队主管的支持和帮助，个人的综合素质与市场需求存在一定的差距。从银行方面来看，柜员出单长期依赖驻点客户经理的协助，个人的销售技能并没在实战中得到显著提升，尤其对于长期性的期交产品。当前，银行不准驻点，柜员技能薄弱，销售日益规范，网点公关、渠道培训、销售组织等工作就显得尤为重要，也是客户经理专业化素质提升的方向。此外，近年来银保渠道期交业务的快速发展导致续期业务猛增，老客户、满期客户的二次开发问题日渐突出，理财经理队伍建设将是销售队伍转型的又一方向。

　　转型对管理人员的经营能力和管理水平提出了更高的要求。面对新形势，管理人员一方面要加强对宏观政策环境的解读和分析，更要加强对监管趋势和重点的把握，增强市场敏感度和工作预见性，不断提升团队经营能力，带领团队成长发展。另一方面要从工作实际出发，加强管理理论学习，借鉴国内外银保发展的先进思路和方法，不断提升渠道经营专业化、队伍管理精细化水平，重点解决非驻点客户经理的日常工作模式、活动量管理、会议经营、销售活动组织等诸多问题，从而引导销售队伍实现专业化转型。

　　销售模式转型：销售多元化，营销主动化

　　监管政策的变化对客户经理日常销售模式的冲击最为直接的是空间上和形式上的转变。空间上，客户经理不能驻点，只能提供巡点服务；形式上，由银行柜员直接销售+银保客户经理驻点协助销售模式为主，向银行柜员销售+银保客户经理训点协助支持销售、银保双方合作组织销售(如产品说明会、网络沙龙等)、银行理财经理专区销售、保险公司客户经理自主销售以及银保理财经理队伍二次开发销售、电话销售、网络销售等多元化模式转变。

　　销售模式多元化体现的是外在表现形式的多样性，其隐含的实质则是从被动营销向主动营销转变。一直以来，银保渠道60%以上的业务来源于驻点客户经理协助下的银行柜员销售，客户经理对柜员的依赖程度较高，等、靠的思想普遍存在，开展工作也比较被动。因此，保险公司一方面要通过加强渠道沟通，主动组织销售拉升业绩平台；另一方面，要对核心网点“深耕细作”，培植并掌控一批银行核心柜员，通过他们实现客户的积累和存量客户的再开发，为公司客户经理队伍的自主销售以及理财经理队伍二次开发销售做好铺垫。

　　(作者为中山大学管理学院企业管理研究所兼职研究员，单位为中国人寿保险股份有限公司广东省分公司)