马克思曾言：“一门科学，只有当它成功地运用数学时，才能真正完善。”一个企业，当它深谙数学之道，并将其应用于经营管理时，就会释放出巨大的能量。

　　◎ 特约撰稿 李画  本刊记者 董维京

　　对保险业来说，2005年是一个极具象征意义的年份。这一年，中国全局性改革进入“深水区”，金融行业迎来首次资本获利的洪峰，保险业站在一个剧烈变革的十字路口。历史创造了大机遇与大挑战。

　　正是这一年，刚刚经历过保监会尘封8年后，重新放行中资保险公司的喜悦，全国20多家保险公司获得牌照，先后注册成立。这一年的6月24日，阳光保险在海南三亚召开创立大会，7月28日正式获批营业执照，至此阳光保险正式踏上追求梦想的征程。

　　五年时光，白驹过隙。截至2010年6月30日，集团保费总收入达到130亿元。在此时点，产险公司实现保费收入56亿元，同比增长83%，位于52家产险公司第6位；寿险公司实现保费收入74亿元，同比增长458%，规模保费和新单保费分别由2009年的第16位和第10位，双双进入59家寿险公司第8位。阳光产险开业23个月即实现盈利，截至目前一直保持年年盈利的不俗记录。阳光人寿期交保费13个月继续率高达82.45%，创造了新公司的记录。公司投资收益率连续4年行业领先。

　　五年时光，弹指挥间。阳光保险从创业初期只有9人的核心团队，到2010年6月末已揽纳70000名优秀员工和销售队伍；从2005年创业资金不过100万，到2010年6月末坐拥37亿注册资本；从最初产险公司仅有资产14.16亿元，到2010年6月末集团总资产升至330亿元；从开业首年保费不过亿元，到2010年日进保费近亿元；从创业初仅承担保险责任166亿元，到2010年6月末承担保险责任近17万亿。

　　阳光保险崛起的五年，正是世界金融危机席卷全球、我国重大自然灾害频繁、国内保险市场格局剧变的五年。国际保险业“大佬”美国AIG陷入危机，雄心勃勃的国际保险巨头在中国开始小心谨慎，更有多家外资萌生了退意。

　　与之形成鲜明对比，在全球市场一片暗淡的光景中，中国保险业一枝独秀，整体继续保持着高速增长的势头。同时，位于市场前三位的中国人寿、中国平安、中国人保表现出更加强大的发展能力，市场集中度不断提高，赢家通吃的“马太效应”更加明显。

　　在复杂多变的国际国内形势下，五年来，阳光保险“当仁不让、后来居上”，勇敢挑战行业“老大哥”，迅速超越早于其成立的71家公司，大步甩掉同期竞争者。作为新兴险企中惟一的保险集团，阳光保险快速崛起的密码是什么？

　　答案是：用阳光式的智慧做数学。

　　而阳光式的智慧是——创新做加法，成本做减法，文化做乘法，风险做除法，战略求极限。

　　创新做加法

　　在美国，现代管理之父彼得·德鲁克曾在一次对管理者演讲中说：“不创新，就死亡。”

　　在阳光保险，张维功经常对员工说：“屁股的味道是不好闻的，我们不能总是跟着别人走。创新是个永恒的主题，阳光保险要走在别人前面，要做得比别人好，仅仅学习是不够的，一定要创新。”

　　阳光保险之所以能一举领跑行业，并非偶然。作为新兴保险公司，如果完全亦步亦趋地跟随前辈步伐，则永远只能以跟随者的姿态出现。惟有在业界率先创新，出新、出奇，才有超越的机会。

　　为保持创新的不竭源泉，阳光保险要求，每一个管理者和员工都要努力追求“一点点不同”，更鼓励员工解放思想、突发奇想、大胆突破，提出颠覆式的创新建议。在KPI考核指标中，阳光保险把创新放在非常醒目的位置，把创新管理视为管理者的必备素质。

　　为了创造良好的创新环境、有力推动创新，集团设立了战略与创新发展中心、新业务部两个部门，更在产、寿子公司设立对口部门，系统推动创新能力的建立。集团还设立了创新专项基金，每年提取固定比例的费用进入基金，专门用于对创新活动的支持、奖励。正是对创新的高度重视和强力推动，创新成为阳光保险5年速度与效益同步快速增长的重要动力。

　　红黄蓝盈利模式

　　著名管理咨询家亚德里安·斯莱沃斯基在他的《利润模式》一书中，通过对大量企业成败的案例研究得出一个重要的结论：在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着一家企业的卓越或衰败。

　　在公司成立之初，阳光产险曾凭借中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运以及广东电力等五大“豪华”股东阵容和独有的股东资源，迅速深入全国腹地，极大地占领了市场先机。不过，这并不代表产险的发展将从此一帆风顺。

　　彼时，保险混业经营格局日渐明朗，保险资金直接入市，再保险市场首次开放，费率市场化，随着WTO入世承诺兑现，外资险企蜂拥而至，国内保险业面临一次行业大洗牌。同时，行业的集中趋势也开始显现。直至目前，中国人保财险、太平洋产险和平安产险三家公司，依然垄断着市场近70%的市场份额。

　　“竞争相当惨烈。”一位业内人士这样描述。疯狂的机构铺张，成了2005年末保险业惟一的关键词。尚在襁褓中的阳光保险，如何在险恶多变的环境中幸存和长大？市场考验面前，惟有创新来博弈。

　　经过深入分析和充分研究，已在国内保险业纵横多年的张维功和他的管理团队为阳光保险确立了“红黄蓝”盈利模式，即基于价值发展的基本原则，建立起一套明确的价值评价与管理体系，并以此作为阳光保险一切重大战略活动、资源配置、风险管理的核心依据，确保所有的经营活动都不偏离创造价值这一企业经营的主线。

　　具体来说，在目标市场管理上，按照零点利润、追逐利润、卓越服务的三原则，根据价值贡献高低区分为“红色”客户，即高风险的亏损客户，“黄色”客户即界于盈亏平衡点和微利之间的客户，“蓝色”客户即高价值客户。针对不同的客户，制定不同的核保、销售、服务策略，提高公司在不同细分市场的比较优势和竞争力，合理控制业务结构。

　　在机构管理方面，将机构按照价值贡献大小，区分成不同的颜色，在资源配置、管理权限、管理方式等方面实行差异化管理，一方面提高资源投入的效率，另一方面提高管理的针对性。

　　“红黄蓝”盈利模式曾一举获得第四届国内企业最佳商业模式大奖，后被同业争相研究、效仿。

　　“红黄蓝”管理模式也逐渐被应用于人力资源管理、风险控制等多个领域。经过5年的实践、完善，阳光保险的“红黄蓝”盈利模式已经日臻完善，并成为其实现又好又快发展的独门利器。

　　全球首张车险生命表

　　在阳光产险公司中，车险业务约占八成，车险业务的管理水平，直接决定了产险公司的盈利状况。近年来，国内汽车产业的高速发展，车险业务有了井喷式增长。但一直以来，中国车险市场的高成本、低效益状况却没有好转，产险公司往往是做得越多、亏损越大，这也极大影响了保险公司的车险服务状况，对整个行业的形象造成了很大的伤害。

　　阳光保险凭借其“红黄蓝”的独门功夫，虽然避免了车险业务的亏损，但对于阳光保险来说，这显然是远远不够的。张维功和产险高管们展开了积极的探索。

　　2008年，受寿险生命表的启示，在“红黄蓝”模式基础上，阳光保险提出了一个大胆的设想：能不能设计一张车险的生命表，通过这张表，一辆车、多长的车龄，一个什么样的人、在什么地方开，生命表就知道应收多少保费，匹配何种承保政策，从而实现对车险更加精细化的科学管理，将以往主要从经营结果判断分析业务质量并采用管理措施的管理模式，调整到在业务进来前就能主动控制并预期经营的结果。

　　为此，阳光保险成立了由骨干专业人员组成的研发小组，并通过与国内外咨询机构、保险机构的广泛交流，基于大量的数据分析和实证研究，研发出了全球保险业的第一张车险生命表。目前，该工具已经被广泛应用于阳光车险业务的经营管理中。

　　“生命表体系的建立，使我们对车险业务的风险定价能力、系统支持能力、目标市场选择能力等都有了大幅度的提高。这一体系，不仅能在短期改善我们车险业务的经营质量，更将成为公司在车险市场长期的核心竞争力。”阳光产险的一位负责人评价。据悉，近期监管部门已经在深圳推动车险费率自由化的试点，而阳光保险的车险生命表无疑为其抓住市场机遇赢得了先机。

　　打造理赔队伍的另类思维

　　车险赔款，是保险公司车险业务中的最大成本支出，也是影响保险公司盈利能力、客户满意度的最重要环节。而决定理赔服务质量的最关键岗位，是一线的现场查勘和定损人员。虽然阳光保险成立的时候，市场上已经有了一些专门提供查勘服务的中介机构，但由于其规模、覆盖区域等原因，还无法全面满足阳光保险业务发展的需要。组建自己的查勘定损队伍是必须面对的任务，但是如何组建呢？

　　行业普遍的观点是：车险查勘定损是一项专业性很高的工作，必须要由经验丰富的人担任。所以，一般的新公司成立，都采取“挖”老公司中成熟查勘员的策略，来组建自己的查勘队伍。阳光保险在这项工作上，又提出了“打破常规”的创新之举：全部招聘无任何行业经验的查勘人员，自我培养。

　　当时，公司很多同事对这一“冒险”的做法心存疑虑，一群学生兵、毫无经验，如何能承担得起决定公司生死的理赔重任？张维功再次表现出一位优秀领导者的魄力和坚定，在他的强力推动下，阳光保险的“理赔子弟兵”打造计划全面铺开。5年过去了，这些昔日的“学生兵”已经技能精湛、作风优良，受到客户的普遍好评。

　　更为可贵的是，阳光保险没有大批引进其他公司的成熟人员，避免了对同业公司的困扰，杜绝了行业拼抢人才的恶性竞争，更为行业培养了更多的理赔专业人员，创造了多赢的收效。

　　首家保险“检察院”

　　无论是在国内、国外，保险欺诈都是保险行业需要面对的一个潜在风险。 保险欺诈，既有来自外部，也有来自内部，更有内外勾结、共同作案。“保险公司内部或多或少都会存在不良风气，面临职业风险、道德风险和技能风险的多重挑战。事实上，各家公司也没有更好的办法解决。”阳光保险一位高管坦言。

　　所谓不良风气，在车险业务上尤其明显，很多修理厂靠造假“吃”保险公司为生。部分保险公司的查勘定损人员利欲熏心，弄虚作假。保险业的“跑、冒、滴、漏”成为影响公司盈利、损害行业形象的毒瘤。 怎样有效减少损失？视创新为生命的阳光保险又创造了“一点点不同”。

　　2007年7月，有“阳光保险检察院”之称的理赔监察局高调成立，其职责是专门查处理赔环节的违法违纪和欺诈行为。 张维功强调，这个机构要追求一种对理赔过程中的违法违纪行为的威慑效应。

　　没有现成模式可循，刚开始时，理赔监察局经常与稽核混淆，工作方案经常被自我否定。逐渐地，监察局摸索出自己的道路，全国874家分支机构陆续挂上了理赔监察局牌子，同时开通了举报电话。“尽管无法将理赔监察局的工作效果用数字量化，但扩大保险赔款、编造虚假赔案、以赔谋私、收受好处的现象大大减少，大大降低了公司成本，维护了客户的合法权益。”阳光保险理赔监察局局长说。

　　首创六线并进营销模式

　　2007年12月7日，阳光人寿成立时，市场上已经有53家寿险公司。各家保险公司的经营战略基本相同，以代理人渠道、银保渠道、团险渠道为主，通过销售人力和机构的扩张，推动业务发展。但相对于国外成熟的保险市场，中国寿险业的发展水平还处于较低的水平，保险深度和保险密度都远低于全球平均水平。

　　在中国人寿、平安、太保、新华、泰康组成的第一梯队的强势竞争下，由于发展战略的趋同，新公司在代理人招募、获取银保业务等方面不得不付出更高的成本。在个险渠道，形形色色的“聘才计划”令人眼花缭乱，并成为各家新公司招募代理人的主要手段，一幕幕代理人的挖角大战也不断上演，保险业处于群雄争霸的战国时期。由于人员的大进大出，很多新公司付出了巨额的“聘才”成本，最终却依然不得不面对人员留存率低、保单继续率低的无奈和悲惨结局。

　　面对纷乱复杂的市场环境，作为后来者的阳光保险，以少年老成的魄力，基于坚定不移大力发展高价值期交业务的基本策略，提出了“六线并进大营销、打造阳光保险价值包”的营销模式。即打破寿险公司传统的个、团、银渠道泾渭分明的范式，在传统的个人营销渠道基础上，同步推进经代渠道、银销个、团销个、电话营销、军官班5个渠道发展个险期交队伍和业务，形成六条线齐头并进、互为补充、互相强化的个险业务发展格局。

　　六部发动机同时推动，动力自然不同。在多渠道合力并进之下，2008年，阳光人寿开业首年便创造同期开业公司新单期交保费纪录。开业次年，即截至2009年底，阳光人寿年度保费突破40亿元，其中期交标准保费累计突破9亿元，再次创出同期开业公司新单期交标准保费纪录，并且在国内59家中、外资寿险主体中，新单期交保费市场排名从上年度的第 33名，一跃跻身前10名。

　　期交价值业务的快速发展，不仅仅是阳光人寿成为业界公认的“新势力”，使其在短短两年半的时间，超越了早于其成立的46家寿险公司，为公司未来的价值实现奠定了坚实的基础。

　　2010年5月19日，阳光保险的第六个创业日，在总结前期“六线并进”成功经验的基础上，阳光保险又提出了“九线并进”的渠道策略。在原六线发展的基础上，全面推动职团开拓、银保IC、产销个三条渠道，为寿险价值业务发展又增加了三台动力强大的发动机。

　　产品与服务创新

　　在模式创新的基础上，阳光保险同样重视在产品、服务等领域的创新。

　　在产品研发方面，阳光保险推出了“富安居”家庭理财计划、新产业工人意外伤害保险、物流责任险等一系列新产品；阳光人寿以“客户利益最大化”为设计理念，首家提供重大疾病“健康专项检查金”等产品功能。在国内“首创”阳光人寿财富双账户万能寿险，上市5个月便夺得“中国最佳保险理财产品”的称号。此外，阳光人寿还在“中国保险创新大奖”及多次产品评奖活动中摘获“最具创新力保险产品”、“最佳健康保险产品”等一系列殊荣。创新推出的产品不仅是公司开拓市场的有力武器，也是公司价值积累的重要工具。

　　服务创新方面，阳光保险在国内首家推出“车险三地通赔”服务，即客户在甲地承保、乙地出险、可在丙地理赔，为客户提供了极大的便利。在此基础上，阳光产险的“3000元以下赔款当天赔付”、“三个一工程”等服务项目也深受客户欢迎。

　　立足诚信与关爱的企业文化，阳光人寿推出“WE CARE！我们关心您！”的服务理念，从信守承诺、礼仪服务、便捷高效、关怀体贴四个方向出发，创新推出了“健康导检”、“医院探视”、“SOS国际救援”、“全国统一标准化柜面”、“VIP客户专项服务”等特色鲜明的服务举措，形成自己的“十大服务承诺”和“十大服务特色”，使公司整体客户服务水平不断得到提升，在行业内备受好评。

　　哈佛大学著名经济学家迈克尔·波特在其《国家竞争优势》一书中说，“竞争的真正意义并不在于打倒对手，而在于使自己做得更好，继而使自己的企业变得与众不同。”阳光保险正在追求与众不同，从而达到卓越。

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　　详解“红黄蓝”模式

　　多年来，盈利难一直是我国财产险行业的一个拦路虎。直到2009年底，才扭亏并略有盈余。迄今为止，中国财产保险公司中盈利的并不多，连续盈利的更是寥寥无几，与阳光保险同期成立的公司中更是凤毛麟角。阳光保险则是个例外，凭借其独创的“红黄蓝”盈利模式，阳光产险成立第23个月便实现了盈利，而且至今一直持续盈利。即便是在2008年历经南方冰冻雪灾、汶川地震和金融海啸的冲击，阳光产险年底的报表显示，账面依然有盈余。凭借如此佳绩，“红黄蓝”盈利模式在2008年度最佳商业模式评选中，以绝对优势入围前三甲。

　　所谓“红黄蓝”盈利模式就是阳光保险在目标市场选择、区域布局、资源分配、业务结构、核保核赔、销售管理、绩效考核、企业文化等各个领域的以价值为导向的系统安排。 其中在目标市场选择方面，是对不同目标市场进行细分，确定不同细分市场的利润水平，对于高利润的业务，定位为蓝色业务，对于微利业务，定位为黄色业务，对于亏损的业务，定位为红色业务。并根据不同的业务，来选择相应的核保政策、销售和运营费用等，使公司在获取业务的同时就已经基本锁定了盈利的状况，将对风险和利润的控制前置，提高对经营结果的可控性。在机构管理方面，按照机构盈利能力的高低，将高利润率的机构，定位为蓝色机构，对处于盈亏平衡点左右但有边际贡献的机构，定位为黄色机构，处于亏损状态的机构定位为红色机构，并对不同类型的机构在业务目标、核保政策、资源配置等方面实行差异化的管理。

　　有业内专家评价：“阳光保险的‘红黄蓝’盈利模式，将利润和风险的控制前置，从而提高了对整体经营结果的可控性，这和绝大部分财产险公司盲目发展的被动经营形成了巨大的反差。”

　　归纳起来，该模式有三大特征：

　　一、“抓两头、放中间”。来者不拒是大部分财产险公司的习惯做法，尤其是急于获取业务的新公司。阳光保险却打破这一潜规则，确定红、黄、蓝三色目标市场发展思路，红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。阳光保险根据不同的目标市场制定不同的核保线，实现了目标市场管理全面深化、分类细化和区域异化。

　　二、“推目标、砍红线”。边际成本率是阳光保险在业内首次提出的概念，其意思是每增加一份保单，给保险公司带来的花费上的成本是递增的。阳光保险在这一理念的指导下，推行强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。因此，阳光保险的业务品质远远高于同行业水平，而且赔付率也低于同行业水平。

　　三、“制度化、原则化”。阳光保险制定了产险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理———直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光保险，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样就杜绝了把市场、中介等价格弄乱的现象，同时阳光保险也能做到成本控制。

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　　直击客户服务节

　　从目前国内的保险市场情况来看，保险市场竞争主体日益增多、保险产品同质化日益严重，如今的保险营销已不仅仅是价格之战、产品之战，而是服务之战。优质的服务不仅是保险销售成败的关键，也是在客户群体中形成良好口碑的有效保证。阳光保险之所以有机会“后来者居上”，很重要的原因就是其高品质的客户服务。

　　2010年5月19日，阳光保险集团举办首届客户服务节，郑重推出公司的服务承诺，力争通过新的服务标准为客户提供更加愉快的服务体验，并接受客户和社会的监督。

　　据悉，阳光保险此次客户服务节延续了该公司与众不同的创新风格，除了将推出一系列客户服务新举措和客户回馈活动外，还有其鲜明的特色：一是维度广。客服节由集团组织，产、寿险联动，全国性统一开展，历时3个月。二是重视度高。除了集团统一组织外，专门推出专题网站(http://service.sinosig.com)全面介绍客服节活动，跟踪报道客服节进展，为客户提供便捷服务。三是人性化浓。客服节设计处处体现“以客为尊”的理念，阳光产险的客户服务活动贴近客户，注重与客户的交流和沟通；阳光人寿的活动则侧重于客户的养生健康。整个活动于细节之处充分体现出充满阳光保险关爱的人性化服务。四是举措分量重。除了阳光产险的“三维通赔”、阳光人寿的“十大理赔服务升级举措”、免费护航客户游世博等活动足以吸引客户眼球外，客服节期间凡成功注册成为阳光保险客户服务节网站会员的用户均有机会参加抽奖活动，每天送出MP3一部；8月19日客服节结束后，还将有5位幸运会员用户获得普吉岛双人双飞旅游大奖。五是公益性强。客服节期间，阳光保险将举办环保日大型环保公益活动、阳光保险青年志愿者社会公益活动等，客服与公益活动相结合，展现阳光保险的社会责任。

　　据介绍，阳光保险首届客服节将从5月19日持续到8月19日，为期3个月。在客服节期间，阳光产险将针对车险客户推出以“快速赔付，贴心服务”为宗旨的服务承诺，其中包括3000元以下案件，资料齐全无异议，当天支付赔款；全国范围内甲地承保，乙地查勘、丙地领款的“三维通赔”服务；客户报案后，查勘人员在第一时间和客户联系，并在承诺时间内到达现场履行服务义务；保证客户本人准确、安全收到赔款的实名支付服务；全年无休，365×24小时接报案受理、查勘定损服务；回访出险理赔客户，不断改善服务；“五个统一”，统一的原则、统一的理念、统一的队伍、统一的服务、统一的模式；挂牌服务，客服人员工作时间佩戴胸牌，接受客户对客服人员的服务态度、服务内容、服务礼仪、服务时效的监督；自助服务，提供互联网和电话方式受理业务查询、投诉和举报。

　　客服节期间，阳光人寿推出“十大理赔服务升级举措”，其中主要包括，投入巨资打造“理赔服务导航系统”和“理赔自动处理系统”、全国力行“千元案件及时结案”、“理赔报案多渠道”、“理赔逾期给付利息”等。此次升级的10项举措，是该公司不断研究从报案到结案全过程，改善用户体验为目标的创新成果。如推出的“理赔自动处理系统”，将标准理赔案件处理由3个工作日结案加快为2个工作日，实现千元案件及时结、小额案件立等可取；“理赔服务导航系统”初步实现客户在通过95510全国客服专线报案后，即会收到公司发送的理赔服务指引信息，指导客户办理索赔事项。服务指引的内容包括公司的服务网址、索赔流程和联系信息等，为客户提供全程理赔服务指导。

　　阳光人寿还向公司所有保险期限在一年以上的客户赠送“阳光人寿安心世博游意外保障计划”，客户只需在入园之前向阳光保险全国统一客服专线95510致电完成投保流程，就能享受游园期间每人累计5000元保额的意外医疗险和5万元保额的意外身故险。预计，阳光人寿此次向客户累计赠送保额将过百亿。

　　阳光人寿还将开展以健康为主题的一系列关爱活动。“健康养生专家全国巡讲”将邀请北京各大医院专家，在全国各城市举办22场健康巡讲。此外，“畅游世博”也是其有吸引力的活动之一，8月份，将从全国优选出部分客户赴上海参观游览世博会。

　　成本做减法

　　美国管理大师彼得·杜拉克在其著作《新现实》中精辟概括：“在企业内部，只有成本”。在一个越来越透明、越来越拥挤的市场中，高额利润已经变得越来越不可能。树立全方位的成本意识，加强成本管理与控制，不断减低运营管理的成本，在相同的价格下比竞争对手获得更高的利润，成为企业可持续竞争优势的根本。

　　如果说激烈的市场拼抢，是在“开源”，那么严格的成本控制，则是阳光保险主动“节流”。要创造1+1>2的效果，增效必先减负，阳光保险深谙此道。

　　优化渠道结构

　　无论是产险、寿险，销售成本在保险公司的成本结构中都占有非常高的比例。

　　与其他销售方式相比，电销则具有独特的优势。一方面，电话营销渠道可以减少对代理人以及中间渠道的依赖，有效降低保单的获取成本。另一方面，通过对客户群年龄、学历、性别、职业等的分析，找到目标群体，企业通过电话手段向目标群体进行产品推介，能使销售更加有针对性，大大降低成本，提高成功率。

　　2008年，在寿险市场，只有中美大都会、招商信诺等少数公司开展电销业务，在产险市场除了平安外，其他公司对电销也都处于观望或小范围试点的状态。善于把握机会的阳光保险再次表现出远见与魄力：全面启动电销业务。按照“高起点组建、远战略发展”的经营理念，阳光保险将有“大陆电销开创者”之称的原中美大都会首席多元行销执行官连子智等电销领域专家收归旗下，开始其在电销渠道的强力发展，董事长兼总裁张维功更是在关键问题上亲自坐阵指挥。进入2010年，阳光保险电销业务再次提速，一个被命名为“骄阳计划”的电销跨越式发展正在全面推进。

　　截至2010年6月，阳光保险已经建立了东、西、南、北4个寿险电销中心，位于江苏、山东、内蒙古的多个大规模寿险电销中心正在紧锣密鼓的筹建中，不久即将投入使用。一场推动车险电销业务的广告攻势也已经有计划地在全国展开。预计5年后，两个渠道将为集团带来超过200亿的新业务收入，并成为保险行业的领导者。

　　除了电销外，阳光保险还正在积极推动网络销售、职团开拓、综合开拓等多个渠道的发展，以不断优化渠道业务结构、提高渠道利用效率、降低保单获取成本。

　　强力降低固定成本

　　对于保险公司，除了销售成本之外，另外一块巨大的成本开支就是职场、设备、人力资源等固定成本的支出。

　　“我们真正做到了科学投入、科学匹配和科学控制。并且有效地调整了资源投向，充分发挥了费用的资本属性，最大限度地提高了资源效能。”阳光保险机构发展部负责人说。

　　为了节约成本，阳光保险大力推动产、寿险的同址办公，减少重复性投入，以实现公共资源共享的最大化。截至2010年5月底，产寿各级机构同址办公率达到42.97%。“寿险借助强大的集团平台优势，和产险的协同效应十分明显，包括产寿客户资源共享、信息平台共享，甚至产寿同址办公，大大节约了成本，形成了发展的良性局面。”一位寿险高管说。

　　不仅如此，阳光保险还大刀阔斧地砍除产能低下的四级机构。2009年9月，阳光产险启动实施四级机构“简约发展”模式，试图改变各四级机构发展差异大、部分机构投入产出控制意识相对薄弱的状况。截至2010年5月末，阳光保险集团全国累计净减少职场面积57382.13平米，净减少年租金成本1933.49万元。为了有效控制成本，又避免对机构业务发展的影响，阳光保险建立了也许是业内最完善、及时的全国各地区办公职场租金与装修标准数据库，为控制固定成本提供了充分的数据支持。

　　2010年初，阳光保险成功将固定成本压缩至7%，保险行业的平均固定成本为10%—12%，甚至更高。业务内控口碑较好的平安产险，2005年将固定成本降至7%，达到该指标共花费17年。而阳光保险达到这一业内佳绩，只用了不到5年的时间。

　　正如阳光保险在员工行为准则中所主张的：节约不仅仅是一种意识，更是一种能力。面对日益成熟的客户和市场，面对日益激烈的竞争，成本控制能力已经成为保险业生存发展的重要核心能力。“作为一家成立仅仅5年的公司，能对成本控制的意义有如此深刻的认识，并能建立起如此完善而系统的成本控制体系，这体现了阳光保险可持续发展的诚意。”一位业内人士这样评价。

　　文化做乘法

　　乘数效应本是一个宏观经济学概念，意思是说，一个变量的增加会以乘数加速度方式引起最终量的增加。阳光保险这个“数学大师”巧妙准确地找到了支撑企业以乘数效应发展的因变量——文化。张维功一手将独特的阳光保险文化，植入庞大组织的血液之中，这组强大的DNA，自诞生之日起，就被不断复制，持续流淌，并成为引领和推动阳光保险发展的强大动力。

　　文化全面 “布道”

　　大多数管理学家认为，企业文化是一家企业在长期经营实践过程中自发凝结、沉淀起来的价值观念、氛围和精神力量。但张维功和阳光保险的管理层却认为，对一家新兴公司来说，文化是完全可以被预制的。

　　在张维功和他的管理团队看来，对一家新兴保险公司来说，铺设网点和抢占市场，十分重要。但只有占领了文化的高地，企业才有了灵魂，才能保持长久的活力。

　　2005年8月15日，公司获批执照仅半个月，阳光保险召开了阳光保险文化宣导大会，会议总结出“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走经营之路，创阳光品牌”50字箴言。在这次会议上，阳光保险的原始文化展现出勃勃生命力。“这些为阳光保险文化的建设奠定了根本性的基础。”现为阳光保险集团战略发展部的一位高管对那次会议记忆格外深刻。

　　对一个企业来说，仅有核心文化远远不够，阳光保险在核心文化的基础上，为各个具体的工作条线和职能部门确定了不同的分项文化。“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务”的业务发展四原则；“战略统一、区域差异、整体支持、组织策划”的销售原则；“引领、支持、控制、转移”的核保文化；“先进、实用、高效、规范、安全”的IT建设方向；“风险、效益”的稽核文化；“服务前置、管控集中”的后援建设方向；培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人的人力文化，这些明确的分项文化，为具体工作的目标设定、流程设计、制度建设、日常管理、人员发展起到了更重要的引领作用。

　　过去的5年，在机构快速扩张、业务迅猛增长、人员规模快速增加的情况下，阳光保险能够保持公司整体发展思路、行动的一致，能够保证各项阶段性目标的全面达成，文化发挥了核心的作用。

　　文化二次“验收”

　　在阳光保险，一本薄薄的《阳光之道》成为阳光人必读必诵的“圣经”。创业之初，这本阳光保险“圣经”就已在张维功心中打过无数遍腹稿，从愿景、使命、核心价值观、企业精神等核心理念，到基本的组织政策、业务政策、人力资源管理政策，都是张维功和他的管理团队反复推敲所得，字字珠玑。

　　带着《阳光之道》，阳光保险文化宣导小组几乎走遍了凡有阳光保险机构的省、市、自治区，这本小册子，也成为指导和丰富阳光人工作学习的必修课，其中的关键条目，每一名员工都能背诵。

　　对于每一个分支机构开业，阳光保险坚持，即使硬件设施和人员配置达到标准，文化软件没有合格，新机构必须继续“筹备”，直至达标。尽管可能会延迟一些开业的时间，增加了很多的工作量，也曾经有很多同事刚开始不理解，但苛刻的阳光保险文化“二次验收”为机构的高品质建设提供了重要保证，更对阳光保险文化的落地生根发挥了巨大的推动作用。

　　公益反哺社会

　　对于现代企业，当商业利益与社会利益实现高度统一的时候，则必然在商业生态得到改善的同时，也改善企业公民其他维度(社会、环保)。反过来，企业公民其他维度上的生态改善，亦必将反哺于公司的商业利益，不仅使自身的运营成本有效降低，能获得更多合作伙伴的信任，亦必将在更广的社会领域建立起一种“核心领导力”，从而实现公益的杠杆效应。

　　阳光保险成立之初便把公益看做企业最大的社会责任。2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险赔款6000万元；“5·12”汶川地震后，阳光保险向灾区捐款300多万元；2008年5月14日，阳光保险向“4·28”胶济铁路遇难者赔付单笔最大保险赔款50万元；特别是今年青海玉树地震后，阳光保险紧急捐款1000万元，义不容辞地挑起“同舟共济”的社会职责。

　　2009年初，阳光保险集团专门投入200万元组建了阳光保险爱心基金会，专项用于社会公益事业的服务。同年3月5日，集团又在行业内成立了首个“阳光保险青年志愿者协会”，现在已有3000多名阳光保险志愿者活跃在全国各地，开展各式各样的志愿服务活动。

　　凭借着良好的经营管理和优秀的企业文化建设，阳光保险的荣誉室中摆满了各种奖杯、证书：百佳中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、中国公益50强、最佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、2009中国节能减排贡献企业、2009中国服务企业500强……

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　　阳光文化宣导团

　　作为一家新兴险企，阳光保险在起步阶段吸引了不少行业精英，这些人来到阳光保险，不可避免地带有原来企业的文化烙印，文化冲突是不可避免的。机构筹建，必须要有一种新的公司文化方能统领大家，特别是机构筹备负责人的思想和行为。

　　面对如何统一机构筹备负责人和员工的思想和行为，避免文化上的冲突，同时改变他们以往的观念，提高他们对阳光保险的忠诚度等系列难题，阳光保险管理层果断决策，组织阳光保险文化宣导团，在每个机构筹建之初就宣讲阳光保险文化，让阳光保险文化逐渐成为全体阳光人的“DNA”。通过对阳光保险文化的学习、认识、灌输、再认识，阳光保险文化逐渐成为了全体阳光人的“群体思维”。 这就是后来在业界广泛流传的“阳光保险筹建，文化先行”的由来。

　　当年一位年过不惑且有20多年工作经验的员工曾做出如下感慨：“随着年龄和阅历的增加，已不容易动感情，但这一次被深深感动了，这是我工作20多年以来，第一次接受关于企业文化的培训，听完宣导有一种‘新兵入伍’的感觉，心里涌动一种创业的激情。”

　　正如张维功所言：“企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？最终一定是靠文化。文化一定是体现在生命体上，是体现在‘人’上的。”因此，“公司的创建、起步和发展，均以文化为指引”。“用文化来经营公司”是张维功和他的团队一贯的理念。在他们看来，阳光保险文化既凝聚了业内外现代公司经营管理经验的精髓，又融合了阳光人特别是他本人的体验和追求，具有非常强的指导意义。坊间流传，把阳光保险文化融入到每一个员工的血液中成为阳光保险管理层本能的渴望：每次召开大会、每次去机构调研、每次与员工座谈，言必称文化。

　　企业也是有性格特征的，而且还往往会打上创业者的性格烙印。由于张维功不论是出任保监系统官员，还是后来在企业里做高管，都始终把文化建设放在非常重要的位置，而且知道怎样让文化不仅仅停留在口头上，因此，与许多企业把文化挂在墙上不同，阳光保险把文化融入到经营活动的方方面面。

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　　情系玉树 捐款千万

　　2010年4月14日晨，青海省玉树县发生两次地震，最高震级7.1级。截至4月20日10时，玉树地震遇难人数为2046人，失踪193人，受伤12135人，其中重伤1434人。震后的玉树同胞牵动着亿万人的心，阳光保险也不例外。

　　为支持抗震救灾工作，成立不到5年的阳光保险集团决定向青海玉树地震灾区捐款1000万元。此举不但展现了该公司的社会责任感，在社会各界产生了强烈的反响，而且一举震动了同行：阳光保险不足5年，何以有此“一掷千金”的魄力？有接近阳光人士透露，正是由于其良好的盈利能力和财务实力，因此在国家和人民遭遇重大灾难时，阳光保险才能够承担更多的社会责任。

　　同时，阳光人迅速行动起来，以各种形式向灾区人民奉献一片爱心，为玉树人民传达一份祝福。截至4月27日，阳光保险全系统员工捐款已达126.7万元。阳光保险集团总部员工捐款已达16万余元，向赶赴震区的志愿者赠送意外保险1400万元。

　　张维功表示，在国家和人民群众需要的时候，企业一定要尽到企业公民的职责，并尽其所能去履行社会和保险责任，全力支援受灾地区重建家园和恢复生产，用实际行动来诠释阳光保险倡导的关爱文化。

　　为了灾区我们将全力以赴，这是在灾区一线及全国各地阳光人共同的心声。地震发生后，阳光保险积极落实保监会关于做好玉树地区抗震救灾工作的紧急通知精神和要求，全力做好保险服务工作，最大限度地减轻灾害损失，帮助受灾企业和个人恢复生产和生活，有效发挥保险的功能和作用，维护社会稳定。

　　据了解，4月14日地震发生后，阳光保险集团积极行动，迅速启动应急预案处理流程和突发事故处理机制，第一时间派员赶往灾区开展查勘、定损和赔付工作，并开通理赔绿色通道。公司全国统一客服专线95510实现24小时不间断受理震区理赔报案。

　　风险做除法

　　对保险企业来说，业务发展越快、公司规模越大，经营风险也就更大。熟悉张维功的人都知道，出身于监管部门，从事金融业几十年，他对保险业的风险控制有着深刻的理解，并把打造杰出的风险控制能力确立为公司的核心任务。

　　跳出“产险公司三年怪圈”

　　在短期内高速扩张，是任何一个新兴保险公司的梦想。在市场份额较小的情况下，保险企业难以拓展市场，难以成长。一旦规模效应显现，则能迅速带来市场滚动效益，大大提振市场信心。基于此，众多保险公司在执业之初拼规模异常凶猛。

　　但大多数新设产险公司难逃“三年怪圈”现象。所谓“三年怪圈”，指保险公司在规模驱动之下，第一年承保大量质量不高的业务，来争抢市场份额。第二年用高增长来化解首年劣质业务带来的风险，当第三年保费收入无法应对集中爆发的大量赔款，企业开始亏损。即使在国外相对成熟的市场，这种类似“饮鸩止渴”的短视营销，也广泛存在于大量的新兴保险企业中。

　　阳光保险从一开始就进行了严格的自我约束：不走粗放式高资本消耗业务的“野蛮”扩张模式，不盲目追求速度和规模，不做市场破坏者，而是坚持按照自己的发展目标和经营战略，按照速度与效益、规模与品质均衡发展的可持续发展之路稳步前行。并严格按照“红黄蓝”模式，优化业务结构、科学匹配资源，探索出了一条又好又快的健康发展之路，在市场份额稳步提升的同时，开业第23个月即开始盈利并一直保持盈利的不俗成绩。

　　一位产险公司高管说：“保险公司想快很简单，想好也较容易，但想做得大，又要做到好，挑战变得非常大。我们只有一边强化我们的销售能力，一边强化基础管理和风险控制能力，才能保证我们公司在快速发展中保持盈利能力，并持续健康地发展。”

　　种瓜得瓜，种豆得豆。阳光保险正是理性地种下了价值发展的种子，才必然收获到规模与品质同步提升的硕果。

　　审慎的投资后台

　　相较于承保利润，投资收益是保险公司稳健经营、实现盈利的另一个轮子。尤其是随着保险资产规模的不断扩大、投资渠道的逐步放开、资本市场不确定性的增加，投资对于保险公司生存发展的重要性更加突出。

　　2006年、2007年、2008年和2009年，保险业平均实现投资收益率分别为5.80%、10.90%、1.91%、6.41%，而阳光保险实现投资收益率分别为14.92%、28.89%、7.35%、7.94%，连续4年创造了投资收益率行业第一的战绩。值得一提的是， 2008年和2009年，在百年一遇的金融危机冲击下，尽管投资收益率较2007年大幅下降，但仍以绝对优势领先于同业。2010年一季度，集团实现投资收益率为1.96%，也高于1.23%的行业平均水平。

　　一位资产管理中心人士表示，除传统的投资业务外，今后资产管理将积极进行QDII、股权与债权投资，法律法规允许的其他投资业务(如实业投资等)，不断扩大投资范围和投资渠道，增强投资管理盈利能力。

　　产险合规评级管理

　　对保险公司来说，合规管理是进行全面风险管理的核心，也是实施有效内部控制的基础。2008年开始，阳光保险在业内率先建立了合规分类管理评价体系，对各分公司实施合规分类管理。该体系由内控管理、合规管理、业务管理、财务管理和一票否决制五大类、83个分项指标组成，基本涵盖了产险经营管理的所有领域，其中最具特色的两个方面是：合规管理和一票否决制。合规管理的30个指标，将近5年来保险监管部门密切关注的监管重点和监管要求进行了高度归纳，量化提炼，依法合规的目标明确突出，确保合规管理工作的科学性和有效性；一票否决制的6项指标，一旦触及私设小金库、私印单证、私刻印章、埋单、假赔案和违规担保、违规拆借资金的六条高压线，机构直接被降低等级。

　　同时，阳光保险还开发了行业内最先进的合规监控平台，在严格根据保险监管部门的监管要求和监管的重点内容基础上，按照阳光保险的管理要求，对分支机构的财务、业务日常经营中违规监管部门规定的行为每月进行动态监测，通过监控，发现有违规问题的，向相关分支机构下发违规数据询证函，责令纠正，并要求机构提交防范治理的措施，建立长效机制。每月根据监控结果、治理措施等情况向董事长和总裁室提交合规监控报告。

　　“在监控平台上表现不好的机构，高管和部门负责人不仅要接受合规考试，还要影响到年终的绩效考核结果。”一位分支机构的管理人士说。

　　产险合规部相关负责人介绍，建设这一套合规管理系统的初衷有五点。第一，运用科学技术手段，强化依法合规经营理念，实现阳光保险合规科学管理的有效性、高效性。第二，在人力资源有限的情况下，将有限的资源投入到需要重点关注的机构中，优化资源配置。第三，通过“差机构严管，好机构宽松”的合规管理政策，实现杠杆调节左右，促使机构积极主动开展依法合规经营。第四，未来监管将会更加细化，监管也会越来越严格，合规管理能使公司更好适应监管要求，稳健经营。第五，实现公司可持续健康发展战略的必然要求。

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　　解析阳光保险投资神话

　　阳光保险自成立以来，其保费收入屡创新高，投资收益率领跑同行。阳光保险之所以能在市场竞争近乎白热化的保险市场勇立潮头，保持如此迅猛的发展势头，得益于它有着一支不为世人所知的秘密纵队——阳光保险资产管理中心。

　　对于上述成绩的取得，有接近阳光保险投资团队人士告诉记者，其中最主要的因素是阳光保险的投资团队具有的灵敏嗅觉，在关键的时间点上做出了正确的预测，采取了正确的投资策略。例如2008年他们不但在股市上成功逃脱，而且在债券市场上大赚了一把。

　　据悉，阳光保险资产管理中心成立伊始即秉承阳光保险文化，坚持“稳健、规范、专业”的投资理念，努力营造良好的投资氛围，组建了一支诚信敬业、创新进取的专业团队。

　　专业团队

　　作为阳光保险投资团队领军人物的王德晓在业界可谓威名赫赫，这位80年代初清华大学的高才生，在投资领域纵横捭阖多年，在为所服务的客户累积丰厚资产的时候，也积累了丰富的投资管理经验。得知王德晓的经历和业绩后，阳光保险便盛邀其加盟。对于王德晓加盟阳光保险一事，有猎头公司评价说是“天时、地利、人和”。加盟阳光保险的5年中，他在平台搭建、渠道开拓、专业化队伍建设等方面功勋卓著，为阳光保险投资架构的合理搭建进行了大量奠基性的工作，并率领其投资团队取得了骄人的业绩。

　　作为阳光保险投资的强大后盾，目前，阳光保险资产管理中心建立了一支强大的投资队伍，团队规模和综合实力已经跻身保险行业第一梯队。这支依靠阳光保险文化凝聚起来的“银河战舰”可谓星光璀璨，其中，具有硕士以上学历的员工绝对占比较高，且约1/3的员工具备多年海外学习经历。团队具有丰富的投资管理经验，平均工作年限均在8年以上。正是缘于他们的专业和敬业，阳光保险才能在席卷全球的金融海啸面前屹立潮头，一往无前。

　　据介绍，阳光保险集团资产管理中心目前拥有投资技术系统、交易管理系统、绩效评估与风险管理系统、研究分析和资讯系统等一系列行业领先的技术系统支持，并与国内外十余家券商建立了长期稳定的合作关系。

　　合理投资框架

　　人才是关键，但合理的资产运作架构更为重要。发挥这支队伍的巨大潜能，阳光保险资产管理中心建立了职责明确、分工合理的投资架构。增设了投资委员会与资产管理委员会两个常设部门，通过对风险的分析与管控和投资方向的全方位分析，就整体投资风险进行评估，按照公司内部管理需要，研究设置不同的风险控制指标，实施账户资产和投资流程中的合规风险监控，规避资金运作风险，为股东和客户提供长期稳定的投资回报。

　　稳健的资金运作与迅捷的投资收益模式不仅为阳光保险在业界赢得了赞誉，更获得了监管机构的高度认同。日前，中国保监会通过对阳光保险集团在投资体系、研究体系、风险控制、系统建设、专业团队等方面进行现场评估和调研，经过行业标准量化比对后做出最终审批——准许阳光保险获得直接投资股票资格。

　　据其内部人士介绍，没有股票直接投资资格以前，该公司必须委托保险资产管理公司进行股票投资，并需向其支付投资管理费。获得股票直接投资资格后，该公司将不需要委托资产管理公司代为交易，可以直接租用券商交易单元进行股票投资。一方面，降低了交易成本；另一方面，与券商进行合作还可以享受券商的研究服务。这给阳光保险进一步发展有价值的投资模式和拓宽资金运作渠道奠定了坚实的基础。

　　战略求极限

　　彼得·德鲁克关于企业管理，有一句经典名言：“组织与人一样，都应了解自己的思想，明白自己的努力目标，知道自己要走什么路，对自己的价值观有清醒的认识，清楚自己的优势与工作方法，然后，才能明确自己的方向，检验自己的成败，决定自己的归属。” 此要意在于：一个企业必须有明确的目标和清晰的战略，否则就会迷失方向、迷失自己。

　　阳光保险的发展，正体现出这种谋定而后动的大智慧。无论是“四步走”战略的推进，还是人才培养、IT支持，以及后援中心建设等，都始终围绕公司的目标追求，扎实践行公司的整体战略，实现阳光保险的永续经营。

　　稳健推进“四步走”战略

　　阳光保险的“四步走”战略蓝图，一开始就清晰明朗。第一步，用3年左右时间，打造中国最优秀、最具成长力的新兴保险公司；第二步，用10年左右时间，打造中国具品质和成长力的保险集团；第三步，用15年左右的时间，打造中国最优秀的保险金融集团；第四步，用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团。

　　千里之行须始于足下。2004年，经过8个月寻找股东“涅槃”般的日子后，一个关键选择题扑面而来。成立一家保险公司，通常有两条道路可供选择。一条为先组建寿险公司，另一条则是先成立产险公司。从当时行业份额来看，截至2003年底，全国保险业保费收入3880.4亿元，其中人身险保费3011亿元，占总保费收入的77.6%；财险保费869.41亿元，仅占22.4%。不仅如此，与产险公司相比，寿险公司未来发展前景更大。

　　但根据保险业自身规律， 产险公司一般需要3-5年时间盈利，而寿险实现盈利的周期更长，大约7-8年。尚在孵化中的阳光保险，从战略角度出发，决定先成立产险公司，并尽快实现盈利，让对保险企业盈利周期缺乏深入了解的股东们，得以坚定信心。

　　事实上，早在2004年5月，产险尚在酝酿中，阳光保险就在其《招股说明书》中写下了这样一段话：“公司将根据业务发展情况和中国保监会的监管政策，适时申请专业的寿险子公司和投资子公司，努力将公司建设成为国内一流的、国际有影响力的金融保险服务集团。”不难看出，阳光保险在产险成立的时候，就开始勾勒寿险公司的模样。

　　2006年6月26日，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》出台，这份被称为“国十条”的文件传达出政策层的声音：支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股(集团)公司。

　　张维功和阳光保险的管理层敏锐地意识到，这将是一个千载难逢的历史机遇：直接设立保险控股公司，实行产险、寿险综合经营，跨越现有产险控股寿险的常规模式，在更高起点上搭建更好的平台，分业经营，并实现资源共享。

　　2007年3月20日，阳光保险筹建保险控股公司，并同时组建寿险公司的方案获得保监会批准。2007年12月17日，由阳光保险控股公司发起的阳光人寿正式成立；2008年1月23日，阳光保险控股公司正式更名为阳光保险集团公司。至此，阳光保险集团已拥有阳光产险、阳光人寿两家全国性保险公司，产、寿险综合经营平台搭建完毕，阳光保险一跃跻身全国七大保险集团之一。

　　一家企业，最终能够成为卓越并常青的企业，在动态的环境中，面对各种诱惑，需要有两种素质：一是能对已有的战略目标再坚持；二是避免想当然地放大已有的经验和模式，对动态环境做出相应的调整，或在突然改变的环境面前表现出充足的经验和准备。上述两点，阳光保险都做到了。

　　不拘一格降人才

　　《容斋随笔》有云：“一士重于九鼎”。短短5年时间，在独具魅力的文化感召之下，阳光保险汇聚了一群业内顶级精英。集团副总裁张家扬，曾任德国安联亚太区首席市场执行官、友邦保险主管个险业务的副总裁，有近30年的海外保险从业经验；集团多元行销总监连子智开大陆电话销售之先河；集团IT总监张亚南曾是平安庞大的IT系统的奠基人；产险总裁罗海平，经济学博士，有超过20年的国内产险业经营管理经验；寿险总裁潘宏源，曾在台湾安泰、中国平安等公司担任核心高管，是寿险方面的资深专家……

　　比组建这支“豪华舰队”更难得的是，阳光保险成立5年来，核心高管队伍一直比较稳定。

　　著名管理大师杰克·韦尔奇认为：“有一种人是企业的天敌，这种人就是能制造公司价值观崩溃的人，虽然能达到绩效指标，但本质很差。”阳光保险对此深信不疑。尽管保险业内人才流失异常严重、一“才”难求时刻考验着阳光保险敏感的神经，但阳光保险对人才的态度却出奇“苛刻”。

　　在阳光保险，有一条特殊的招聘广告人尽皆知。“我们有12种人不要：曾在三家以上的同业公司工作过；关心上级总是胜过关心下级；对领导的决策从来都没有异议；决策只是源于经验；很少看新闻联播；把薪水和职务当作择业的首要条件；从来没有自觉进行过爱心捐助；提出有价值的观点数少于工龄；因严重违规受到过监管部门的处分；过分关注同事工作之外的事情；为公司购物从来不砍价；每个月的个人话费总是不足百元或者经常超过千元。”

　　不止于猎取人才，阳光保险更注重培养自己的子弟兵。

　　从2008年阳光保险开始实施“十百千工程”，通过培训、轮岗、基层锻炼等形式，全面强化高管、销售、后援、外援4支队伍建设。用3年时间，培养10名各专业的行业领军人物；100名适应公司战略发展的中高级管理者后备队伍(三级机构以上班子成员)；1000名销售精英(200名优秀团队长，100名专业策划人才，100个标杆团队。后援队伍培养200名优秀核保人，200名优秀核赔员外援队伍。外聘20名以上的专家)，以进一步提升能力，优化结构，最终将阳光保险队伍建设成专业、职业、敬业、成就事业的优秀队伍。

　　阳光人力资源部的相关负责人，长年奔波于北京大学、清华大学等全国著名学府之间，为阳光保险挑选了一批又一批认同阳光保险文化、富有澎湃激情、有志于创造价值的年轻人。2010年，公司启动了一项规模浩大的MBA培养计划，将从北大、清华等著名商学院招聘50名MBA，作为公司未来的潜在干部进行培养。

　　阳光保险还与北大、清华等知名院校建立了长期人才培养计划，为阳光保险的各级员工开发针对性、系统化的培训项目，不断提高队伍的综合素质和专业能力。十年树木，百年树人，正是这些优秀的中坚力量，为阳光保险的奔跑提供了不竭动力，更为阳光保险的未来奠定了坚实的基础。

　　IT提供全方位支持

　　众所周知，在信息化的社会，尤其是金融保险领域，技术已经成为推动行业进步、实现差异化竞争策略、提升服务水平、实现保险公司规模化与精细化并重的卓越运营的核心手段，新技术也成为推动行业创新的催化剂。

　　与国内多数保险集团一样，阳光保险集团的机构，以产寿险子公司下属机构的形式遍布全国，为了避免基础设施重复建设的浪费。IT部门在行业中率先提出了机房共享、运用优先级为导向的网络分级设计、省级网络枢纽、支持人员共享机制、全国二级网络出口管理。在不新增设备的条件下，在异地办公室里应用IP电话及视频系统，在全国IT中应用缺陷管理JIRA等新理念和新方法。在大幅提升运行效率的同时，提高了网络应用的可靠性，大幅降低网络成本，提升阳光保险集团的IT网络应用水平。

　　值得一提的是，阳光保险开业内先河的“红黄蓝”盈利模式，得到了IT的大力支持。IT部门相关负责人介绍，阳光保险在产险率先引入ILOG规则引擎系统，基于ILOG JRules，成功实施了机动车险自动核保系统，以此为契机，引入目标市场管理，将业务人员的核保知识快速转化为计算机可识别的一系列规则，使得业务人员在录入时即可快速判断业务的盈利能力，实现了通过规则管理流程变更的目标，业务人员可自己变更规则，有力支持公司独有“红黄蓝”管理模式的执行，极大地提高了业务对市场的反应能力。

　　为阳光人寿的高速发展做出重要贡献的寿险电销业务，渠道的开设前提也是TM系统的支持。针对电销业务快速启动，IT部门自我研发了拥有自主知识产权的寿险电销系统。该系统的研发几乎与渠道的建立同步进行，于外呼业务的第一天即提供支持，创造了保险业IT应用的奇迹。该系统也是全国唯一一家由保险行业研发的电销系统，在相当长的时间内，该系统一直领先于市场竞争者。 “IT参与了战略决策、风险控制、销售管理、后援支持、客户服务、组织与人员发展等保险经营管理的所有关键领域。”上述IT部门负责人介绍，为了不使技术外流或受制于人，阳光保险还十分重视自我研发以及自我人才培养，已建立了一支超过200人的IT专业队伍，在深圳建立了研发中心，具备了行业内数一数二的自主研发能力。

　　统一的后援中心

　　上世纪末期以来，随着业务量逐年增加和运营成本的快速提高，各家险企也纷纷着手建立起集中作业的营运模式，将全国的理赔、核保、出单、呼叫中心、档案、财务核算、信息技术等全部集中起来，通过集中统一、标准化的管理，来降低原来分散作业营运的高成本和风险，以提升公司的竞争优势。

　　继平安、太平等保险公司之后，中国人寿、泰康人寿、大地保险等险企也纷纷建成自己的后援中心。尤其是平安的后援集中，为行业积累了非常宝贵的成功经验。

　　尽管是后来者，阳光保险从开始就确立了集中式的后援运营战略，并将目标定为建立亚洲乃至世界最先进的后援作业中心。目前已选址北京和成都建设自己的后援中心，并将对包括电话服务、核保、核赔、财务，以及IT等总体支持业务的功能进行集中管理。两个中心的建成，将为阳光保险充分发挥综合经营优势、更好服务客户和成为世界级保险金融集团提供低成本、高质量的运营保障。

　　浅尝国际化

　　电影《天堂电影院》有句经典台词：“如果你不出去走走，你就会以为这就是世界。”虽然是一个典型的本土企业，但张维功和阳光保险的管理团队却一直以国际化的标准来打造阳光保险。从公司成立之初，他就清晰定下“用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团”的目标。

　　阳光保险的国际化，首先体现在人才的国际化上。阳光保险在2009年世界金融危机去华尔街抄底多名优秀投资人才后，在集团高层不断充实着国际化人才。阳光保险集团、产、寿的22位班子成员中，有超过近一半具有海外和外资公司高管经验，熟悉国外保险市场和国外保险公司的运作。这支多元化的高管团队使阳光保险在重大经营战略决策、运营管理等方面，既能准确把握国内经济行业的特点，又能融入国际先进管理经验的元素，有效保证了公司决策管理的前瞻性、领先性和实用性。

　　阳光保险国际化，还体现在国际合作与交流方面。“与国际知名保险企业的合作，很大意义在于去了解国际市场，了解国外的游戏规则，开阔我们的视野。”张维功说。

　　2008年8月27日，北京奥运圣火刚刚移交伦敦城的第三天，搭乘奥运班车，张维功率团赴瑞士、英国，正式开启阳光保险的国际化之旅。第一站是瑞士，张维功等一行与瑞士再保险公司CEO展开了真挚友好的沟通交流，这个被公认为风险转移最多元化的全球再保险公司，对阳光保险给予了高度赞誉，称之为“值得合作的伙伴”。

　　阳光保险与英国劳合社的合作更早一些。2005年，阳光保险与世界最大的保险人和再保险人——劳合社合作完成其在华子公司的第一笔业务。此后，双方一直保持了良好的业务合作。2010年5月18日，劳合社主席彼得·列文勋爵与张维功亲切会晤，双方在对国际国内保险市场发展、保险风险控制方面进行了深入的交流，并在加强国际风险信息共享、人员培训、保险技术交流等多个领域的合作达成共识。

　　阳光保险国际化，还有国际业务的拓展。阳光保险的股东和大客户中有很多国外项目，作为全面保险方案的提供商，阳光保险积极通过与相关国家的保险机构合作，将阳光保险的服务从国内延伸到国外。2009年12月，阳光保险在非洲赞比亚签署的一张保单的保费收入就高达100万美元。除了保费收入外，这些服务项目更大的价值在于为阳光保险了解国际市场、培养人才提供了一个良好的平台。

　　更重要的是，阳光保险的国际化，体现在经营管理上。阳光保险的50字箴言的第一句便是“集众家之长，取自我之道”。阳光保险在经营管理中，虚心学习海外的先进经验，并按照国际化的标准来规划、建立自己的经营管理目标和体系。“我们不仅要看我们在国内处于什么水平，我们更要知道在国际上处于什么水平，以明确企业发展和努力的目标。”阳光保险战略创新中心负责人对记者说。

　　客户管理工程

　　谁更能比对手了解自己的客户、谁更能比对手更快、更好地满足客户的需求，谁才可能赢得客户的认可并进而赢得生存和发展的空间。

　　基于以上认识，阳光保险在2010年全面启动了客户管理工程。该工程涵盖客户信息、客户服务、客户开发三个方面的内容，目的是使阳光保险拥有行业领先的客户管理能力。集团成立了客户管理部专门负责该项目，并启动了客户信息基础库建设、客户挖掘分析系统开发、客户服务体系完善、客户增值服务开发、积分平台建设等一系列子项目，稳步推进客户管理体系建设。

　　“在客户管理上，我们重点推动十个领域的工作，即信息采集规范化、数据存储集中化、数据挖掘精细化、营销服务精准化、服务管理集中化、服务流程标准化、标准服务自动化、文档作业无纸化、增值服务多样化、人才队伍专业化。”该集团客户管理部负责人如此概括。

　　新业务，未来的力量

　　“阳光保险过去的几年，之所以能够超越很多公司，取得相对理想的成绩，创新是重要的动力。但我们要清醒地认识到，我们的创新还远远不够，很多创新项目还只是在传统经营领域的改善和提升，真正颠覆式的创新项目还不多，而对于集团未来的发展目标，这些颠覆式的重大创新是惟一的出路。”阳光保险集团负责新业务的连子智说。

　　为了寻找到新的“奶酪”，保持行业领先，阳光保险在集团成立了专门从事新业务、新模式、新产品研发、推动的新业务部。在大多数公司都将注意力放在短期收入增长和盈利提升的时候，阳光保险却投入大量资源于短期内无法产生直接效益、甚至可能是永远也无法带来商业价值的新业务研发中，让我们从一个侧面看到这家企业的远见和雄心。

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　　勤奋阳光人

　　持续创新、与时俱进可以塑造成功，但敬业和勤奋的精神才是永恒的动力。

　　从张维功等创始人奔波全国寻找股东的执着与艰辛，到五六个IT元老蜗居在一间闷热狭小的房间里夜以继日开发系统的劳碌，从阳光保险高管团队平均超过10小时的工作时间，到每一名普通员工兢兢业业、不知疲倦的默默付出。敬业和勤奋，已成为阳光保险这家新兴保险企业的一种品格。

　　在数目繁多的司史材料中，有一张张维功和他的同事们的行事历，以“流水账”的形式简单记录了董事长张维功一周的工作安排，密密麻麻排满了会议、出访、职场视察……而吃饭、睡觉的时间则被一压再压。

　　张维功这位保险圈内有名的“工作狂人”，一天工作超过14个小时已经成为习惯。即使连续几十个小时没有休息，当工作摆在面前，他又能精神饱满地投入其中。

　　张维功常常告诫阳光保险的员工：企业无小事。在今天的市场环境里，任何一件看似微不足道的小事处理不好，都可能给企业带来巨大的风险和损失。对于阳光保险这样一家成立时间很短、目标远大、追求卓越的公司，有太多的挑战要去面对、有太多的任务要去完成，只有时刻保持头悬梁锥刺骨的精神，比别人更加勤奋、更加负责、更多付出，才可能赢得更多的机会、保持更快的速度。

　　“有一次，我们写的一份材料，凌晨1时发给董事长。但第二天早上打开电脑，发现董事长已经批示回来了，回复的时间是凌晨3时10分。董事长常言，我们要想比别人做得好，就必须比别人付出更多的努力。”一位阳光保险高管回忆到。

　　阳光保险集团、产、寿险的22位高管，平均工作时间都超过10个小时。作为公司中枢的高管层，其忘我工作和高效运转，自然释放出巨大的能量。正如张维功所说，当一个人真正全心投入到自己所热爱的事业中的时候，是不会感到累的，相反只会感到一天24小时太短。

　　阳光五年印象

　　本刊自上期回顾2005族保险公司的五年发展路径(详见6月刊“回望十八路诸侯”)后，记者一直试图在2005年前后集中获批的20余家险企中寻找一个成功的样本，了解新兴险企在新的市场格局下，面对日益复杂的宏观经济环境应如何脱颖而出，打造自身优势。

　　而阳光保险作为2005年筹建的险企之一，以其出色的投资业绩、业务规模走进记者眼帘。

　　分析公司，如同阅人一样，凡是看后必会留下印象，或深、或浅而已。

　　5章21节，2万余字，记者以解方程式的手法，通过加减乘除四个步骤详解了阳光保险5年发展史。解罢，掩卷而起，一组阳光保险印象流淌于脑中。

　　印象·一

　　一个极具领袖风范的领导人

　　张维功，作为一名核心企业领袖，性格刚毅、特色鲜明。年逾不惑毅然辞去保监局长之要职，决定了就做，绝不拖泥带水可谓果敢；历经艰辛，不言放弃，可谓刚毅；谋篇布局，思维缜密，视为智慧。

　　印象·二

　　文化统领一切

　　兵法有云：兵马未动，粮草先行。作为精神食粮，一本《阳光之道》哺育了数万阳光人。作为文化建设大发展大繁荣的一次成功的自觉实践，阳光保险文化早已成为阳光保险的发展灵魂与治司法宝。

　　印象·三

　　众人同心，其利断金

　　天时不如地利，地利不如人和。一个缺乏凝聚力的团队，就算你的团队成员的能力再出类拔萃，亦难逃失败的命运。塑造团队文化，确立团队使命与愿景，是营销团队凝聚力塑造的精神之源。阳光保险在初始阶段以其光明的前景和无畏的精神吸引人才，在发展阶段以其特别优异的业绩和施展才能的空间吸引人才，并给了所有加入阳光保险的人一个美好愿景——打造最具品质和实力的保险公司。

　　印象·四

　　勤奋阳光人

　　勤奋敬业，走向成功。为了全面了解阳光保险，记者结识了几个阳光保险的基层人员。对于记者的电话和邮件，他们通常都要在下班后方才回复。问其原因，当时不是开会就是在和客户沟通。这或许可以解释吴定富主席那句：阳光保险三年走过的路、创造的业绩，超过了保险业很多成立十年的公司。

　　印象·五

　　敢为天下先

　　阳光保险作为一个“敢吃螃蟹”的企业，崇尚创新、追求创新。无论是其独具特色的“红黄蓝”盈利模式，还是其全球首创的车险生命表，都充满着阳光式的智慧——有一点点不同。成立5年来，阳光保险始终坚持着新的治司理念、新的选人标准、新的发展思路、新的发展模式。

　　印象·六

　　旁人艳羡的股东实力

　　阳光保险的股东质量、股东实力无需多言，用当下的流行语来形容就是：真的很强大。强大与强势往往联系在一起，如此强大的股东会否对管理层“指手画脚”。如果有幸走进阳光保险内部，会发现阳光保险的股东与管理层之间的和谐文化。股东对阳光保险管理层给予充分信任，阳光保险管理层的敬业与专业亦赢得了股东的高度认可。

　　印象·七

　　强烈的社会责任感

　　取之社会，回馈社会。阳光人一向认为，社会责任是阳光保险的基石，履行社会责任体现于阳光保险发展的每一个环节上。凭借在公益事业中的突出表现，阳光保险的荣誉室中摆满了各种奖杯、证书：百佳中华儒商、中国公益50强、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖……

　　或许阳光保险的成功不具有普遍性，但任何一家成功企业必有其独特的伟大之处，值得行业同仁们借鉴、学习。因此，从这个角度出发，阳光保险的诸多做法又给世人提供了一个可资参照的优秀标本。从阳光保险的辉煌历史中，细心的人们不仅可以读出成功企业的普遍法则，更可以读出阳光保险独具特色的成功。

　　《阳光基业：一家金融保险机构的崛起路径》

　　震撼上市

　　编辑推荐

　　阳光保险成立仅仅5年时间，就从120多家同行中脱颖而出，并将服务网络扩展到全国各地，一跃成为中国的七大保险集团之一。在保险业全面对外开放的背景下，阳光保险是如何做到在强敌环伺的竞争中迅速崛起的？

　　本书从该公司掌门人张维功的创业开始叙述，全面描述了阳光保险艰难的创业历程，以及它追求卓越、全方位创新的故事。它不仅是一部公司发展史，也是一部企业创新史。

　　张维功以“神奇之手”创立阳光保险，并使公司在保险业内以鲜明的特色迅速崛起。

　　—— 中央电视台经济频道  

　　速度制胜，文化致远。从诞生伊始，阳光保险创始人张维功先生就将创业的基因转化为构建阳光文化大厦的基石，并将它融入每个阳光人的血脉之中。因此，阳光保险一出世，即以黑马般优美的姿势和速度奔跑，并呈现给行业和社会鲜明而独具特色的品位和风范。

　　—— 第三届中国保险创新大奖颁奖词

　　阳光保险在张维功的带领下，以打造最具品质和实力的保险公司、为社会奉献高品质保险服务为己任，勇于挑战，锐意创新，成功搭建起拥有财产保险、人寿保险等多家专业子公司的集团架构与平台，迅速跻身国内7大保险集团，创造了飞速崛起的奇迹。

　　—— 中国企业家协会

　　招商银行行长马蔚华推荐作序

　　感受阳光

　　《阳光基业》一书即将付梓，承邀为序，欣然命笔。

　　因工作关系，我与阳光保险集团董事长张维功先生常有往来。每次与维功先生会面，听他介绍阳光保险的现在和未来，与他交流金融及保险的一些创新想法，我都深深地感受到维功先生是个有愿景、有激情、有信心的人，且为阳光保险的事业倾注了全部心血与感情。《阳光基业》证实了这一点，书中的故事令人肃然起敬。

　　阳光保险与我所服务的招商银行有不少相似之处，特别是一直执着于在激烈的市场竞争中追求“一点点不同”，这让我印象深刻、倍感亲切。招行倡导在战略上“早一点、快一点、好一点”，其目的也是要打造与同业不同的竞争力。

　　这种不同，体现在阳光保险对文化的追求上。我们始终认为，企业文化作为最高层次的管理手段，是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量。处于当今这个经济社会转轨时期，一些企业家可能会不自觉地产生浮躁心态，也有个别人甚至或者近乎投机取巧、哗众取宠，这往往会对企业带来致命的伤害。阳光保险成长十分快速，但始终坚持金融企业必须遵循的审慎原则，一步一个脚印，走得非常扎实和稳健。在高速扩张中，阳光保险选择了文化这一纲领性要素作为保持稳健发展的平衡木。人生的路虽然漫长，但紧要处只有一步。选择决定命运，对人如此，对企业也是如此。当一个企业重视了文化管理，就具备了基业长青的条件，因此也必将展现出勃勃生机。

　　这种不同，也体现在阳光保险对创新的热衷上。创新是企业生存和发展的灵魂。招行被誉为敢为天下先的新锐银行，阳光保险也是敢于“吃螃蟹”的企业。她在业界首推的“红黄蓝”盈利模式、车险新生命表等创新举措，使公司经受住了金融海啸的考验，历经了南方雨雪冰冻灾害和汶川地震的双重洗礼，并且实现了更加健康的发展。这也验证了“危机”一词的含义，即越是危险的时候越孕育着机会。

　　这种不同，还体现在阳光保险对市场的敏感上。唐朝大诗人白居易在《钱塘湖春行》中写道：“几处早莺争暖树，谁家新燕啄春泥。乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄。”诗写得很美，用来形容今天的金融保险市场也十分恰当。阳光保险虽然成立的时间较晚，但在“渐欲迷人眼”的市场中触觉灵敏、反应快捷，紧紧抓住了保险“国十条”的机遇迅速集团化，使自身的竞争力在100多家保险市场主体中日益凸显，不但争得了“暖树”，而且啄来了“春泥”，逐步构建起一个可以支撑未来持续发展的平台。我相信，依托这一平台，阳光保险的明天将会如她的名字一样，灿烂明媚。

　　美国管理学家柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书中曾经指出企业成长的12个迷思，提出成功的公司要有利润之上的追求、要保存核心价值观、要具有严谨的企业文化、要有远大的目标等努力方向。这些真知灼见，既是当今世界上那些基业长青企业的长生秘诀，也是每一个追求基业长青的企业应当学习和借鉴的宝贵财富。阳光保险是中国企业中追求基业长青的勇敢探索者之一，她所追求的“一点点不同”，或许能够通过长期积累而形成超越一般的不同。

　　今年，是21世纪第二个十年的开端。站在这样一个新起点上，无论是回顾过去，还是遥望未来，都具有特殊的意义。以美国为首的西方金融业已经经历了人类历史上两次巨大的波折，而中国现代意义上的金融业才起步不久。我赞同维功先生的话：晚即早，小即大。阳光保险作为中国金融保险业的后起之秀，透过她，我们不但可以看到保险业的未来，也可以看到中国金融业的美好明天。