摘要：因受累于AIG危机而一度受伤的友邦保险正努力走出阴影，并正实施“快进计划”，且启动了有史以来最大规模的多层次持续时间最长的品牌修复和提升计划。

　　因受累于AIG危机而一度受伤的友邦保险正努力走出阴影，并正实施“快进计划”，且启动了有史以来最大规模的多层次持续时间最长的品牌修复和提升计划。而友邦中国正是友邦今年IPO最具吸引力的故事，但是友邦中国在中国外资寿险业的龙头地位已被中意人寿夺取，且正被信诚人寿紧逼。友邦中国如何面对如此复杂的历史关头呢？在友邦中国昨天在广州举行的“全佑一生保险上市”新闻发布会前，友邦中国CEO蔡强在接受南都记者独家专访时表示，友邦中国正全力推动“五年推进计划”，以期在2014年重夺中国寿险业标杆地位。而对于一向被业界称道的代理人队伍，此人士更强调，尽管该公司代理人队伍没有较大波动，但已遭遇发展瓶颈，年底之前将推出重大突破的代理人体制，以恢复代理人队伍的发展活力。在强化代理人队伍优势之际，友邦中国将更关注银保渠道，且以寻求战略性合作银行提升银保渠道地位。

　　危机冲击后，友邦仍然会越战越强

　　南方都市报：友邦以独资身份进入中国至今已有18个年头。之前16年，友邦一直是外资寿险公司在中国的一面旗帜，甚至是中国寿险业稳健经营的典范。但是一场世纪危机之下，友邦因受累于母公司而命运多舛。最近重启上市计划无疑是一大利好。我们很想知道，友邦(中国)近期将如何利用重启上市尽快修复品牌的创伤？

　　蔡强：A IG的危机的确给友邦带来了一些冲击。但回顾友邦过去的发展史，我们也曾遭受多次重创，但每次危机都是一次转机。友邦在危机中加速了扩张，品牌和信誉更加稳固。这次看A IG对友邦的冲击，既是一场危机，又是一个机会。任何大企业都会面临各种各样的风险，在全球化的进程中，危机亦避免不了，但关键是如何安然度过。事实上，A IG的保险业务非常简单，只是后来的金融衍生品业务拖累了经营。

　　友邦在A IG危机发生后的6个月内得到市场的理解。代理人稳定、员工团结在一起，这是我们未来发展的真正力量。“The pow er ofw e”作为一个品牌建设主题来讲，我们希望做到三点。第一点，对我们客户来讲，友邦仍然信守承诺，即使受到较大损失，仍然在这里坚守。第二个，在受到危机冲击以后，友邦仍然会越战越强。最后我们希望友邦能在危机中得到蜕变，变得更加稳健、果敢、创新、前瞻，适当进行风险管理。整体形象更加符合市场的需求。

　　南都：友邦即将重启独立上市，在友邦内部有没有一些规划利用这次上市机会重塑品牌形象？围绕这一事件本身来做一系列的活动？

　　蔡强：友邦的品牌重塑不一定跟上市直接相关。这个品牌重塑计划事实上从去年就开始进行，跟我们的市场、客户、消费者来说明新的友邦是一个怎样的友邦。我们去年提出“W e are A sian”(我们是亚洲)。这里面传递两个信息。首先是，友邦起源于亚洲，基于亚洲，将来注重亚洲发展的公司。市场、股东、消费者将来能够看到友邦在亚洲成长的潜力。这个信息我们差不多用一年时间来告诉市场和客户。

　　另外一个信息是友邦能够度过危机，变得越来越强，主要是广大代理人和员工共同的努力和凝聚力。通过这次危机，我们的员工更加凝聚在一起，让市场看到这是友邦未来发展的真正实力。上市只是一两天的事情，最多维持几个星期的热度。我们希望通过持续的品牌建设将这些信息传递出去。

　　南都：我们最近一段时间看到，友邦“聚你我，为力量”的广告有铺天盖地之势，且设计独特。此举是否是一种修复品牌的形式？此举耗资多少？你认为效果如何？

　　蔡强：这是整个集团的做法，亚洲15个市场都有覆盖。这次宣传是全方位的活动，包括线上线下。我们不仅在媒体上投放宣传，也包括代理人的活动。这系列的活动未来几年也将延续下去。现在只是做友邦主题类的活动，将来我希望将友邦品牌跟客户连接在一起，让员工、代理人更加接近客户。

　　这个规划预算是友邦品牌建设有史以来耗资最大的活动。通过这次的活动，让客户和公众看到友邦是立足于亚洲的公司以及友邦的整体力量。

　　南都：对于一家公司而言，品牌最具高势能之效。更远一点而言，友邦如何将这一势能提升至原来水准甚至更高？

　　蔡强：这次的品牌建设不仅仅因为危机需要重塑形象，也不仅仅是因为上市。去年12月，我们开始执行友邦五年快进计划，其中一项就是品牌建立起来，由此增加友邦的品牌价值，在友邦所在地区让友邦的认知度、忠诚度保持进一步的提升。

　　去年底，我们通过第三方进行品牌调查，我们的市场认知度是72%，在寿险行业保持前三甲。忠诚度和首选度亦排在前三。

　　代理人留存率上升，希望成为最佳雇主

　　更令业界震惊的是，友邦中国不仅仅要夺回中国寿险业标杆地位，更将“行业第一”视作发展远景！那么，友邦中国独资身份下难获新牌照的现实如何支撑其快进计划和远景呢？

　　蔡强向记者透露：很期待以各种形式获得在中国其它省份新牌照，目前正与股东及中国监管部门沟通。

　　南都：在动荡岁月，人才流失是一件正常的事情。据传，友邦已连续两年遭遇较大规模的中高管理层流失。最近半年，友邦保险在各地分支机构的一把手、二把手变动频频，显现高层不稳征兆。你在其间上任，是否有临危受命之感？如此中高层人才频动，你以何种心态应对？

　　蔡强：我之所以加入友邦，首先是友邦是A IG皇冠上的明珠，在危机过后友邦将独立出来，业务主要积聚在亚洲，未来发展潜力无穷。我也是土生土长的大陆人，亦希望能回国做一些事情，为保险业做一些贡献。加入友邦后，我发现也是一个学习的过程。

　　我认为做事看个人，友邦的人事变动不是流失而是重新调整。公司在未来5年内将引入更加高效盈利的模式，我们将管理模式改成垂直管理，事业部制。每个总经理负责一个业务线，负责单一的渠道。

　　事业部制让我们全国一体化行动，进一步降低成本，执行力则进一步提高。好的人才在这一模式下能力充分发挥出来。虽然外界看到友邦人事变动较为频繁。但事实上友邦的人才流失率比市场平均水平要低。

　　南都：对于友邦而言，一支高产且相对稳定的代理人队伍一直备受业务赞誉。较之危机前，这支队伍人数有什么变化、总监级人物变动了多少？

　　蔡强：短期内增员的确有困难。目前友邦的代理人大概23000人，最高峰时是3万人。金融危机并没有影响代理人的人数变化，整体保持稳定。从6月数据看，代理人的留存率已经从60%上升到80%。

　　南都：在此危机期间，在人才队伍方面，有没有什么事最值得你欣慰？你采取什么措施力稳行政和代理队伍？友邦总部在这次上市计划中，有没有准备给友邦管理层股权激励计划或者员工持股计划？

　　蔡强：我们5年快进计划的一个项目就是希望成为最佳雇主。于股权或期权激励，这是香港那边具体操作，目前没有这方面的信息。

　　不盲目追求排名，发展多元化渠道

　　南都：无论是人才留存还是品牌管理，最终落实到业务上。友邦一直以寿险业最具持续竞争力的核心业务——— 个人新单期交保费被称道。但是，我们观察到，友邦在外资阵营中的龙头地位已被中意人寿夺取，并正被信诚人寿逼近。面对此局面，你焦虑吗？

　　蔡强：我并不焦虑。我个人也关注排名，并有雄心通过五年快进计划将这个排名往前提，希望在内外资寿险公司保持竞争力。但我也不是盲目追求排名，一个公司的发展关键是核心竞争力的成长。今年上半年友邦的标准保费仍保持了19%的上升，保费内涵价值仍有50%的提升。我相信这在保险公司中仍是一个好的成绩，是过去三年中最好的一年。

　　一些市场竞争对手通过银保趸交扩大市场规模，但趸交卖的越多越赔钱，这对于公司未来并不是好事。友邦的银保业务已经转向了期缴，目前期缴业务占了银保业务的60%。我们仍然长期保持既定策略，继续保持核心竞争力优势，同时回归保障根本。(南方都市报  www.nddaily.com SouthernMetropolisDailyMark 南都网)

　　南都：友邦这种业务局面是否可以被你解释为业务结构有关，那就是友邦坚守个人代理渠道，而不愿拼杀银保渠道？但是我的理解是，友邦其实亦想重视银保渠道，但人才难寻，抑或不愿比拼手续费。哪一种是最逼近真相的说法？

　　蔡强：在五年计划中，第二个计划就是发展多元化渠道，增强销售。在中国发展需要一些创新的做法。事业部制中，友邦专门设立了一个银保部门，聘请了一位银保资深人士。

　　在银保合作中，我们为银行销售人员提供培训服务，提升银行员工的技能，并为银行高端客户提供一些增值服务。友邦正计划强化对银行高端个人客户提供差异化服务，并开发符合他们需求的产品。同时友邦亦开发电销渠道。电销目前已有1千万期缴生意，在规模经济上来后，将进一步扩张。

　　至于手续费，我们遵守各个地方的行业规定，并不进行恶性竞争。友邦一直追求合规，这本身是一个长期竞争优势。

　　我相信未来友邦在产品线上寿险、医疗、团险，渠道上个代、银保和电销都将协调发展。

　　南都：友邦在香港上市已是既定计划。这对友邦中国而言，既是利好又是压力那么，友邦(中国)目前占友邦总保费多少？在友邦各国机构中，它是第几位？你希望在你任上，友邦中国达到怎样的市场地位？

　　蔡强：在发布招股说明书之前，具体的数据不方便透露。大家都有共识，中国市场将来会是世界上最大市场。通过5年计划，我们希望友邦能重新回到行业的标杆，不管是规模、质量、品质上，还是在渠道产能、专业形象、产品创新都回到行业领先地位。

　　要成为一定市场规模的公司，友邦将分两步走，一是打牢原有基础，深耕代理人、电销、银保渠道，盈利模式有效执行，成本有效控制。在这个基础上，我们很期待以各种形式获得在中国其它省份新牌照，目前正与股东及中国监管部门沟通。今后我们会考虑任何能够允许扩张的方法。

　　南都记者 谢艳霞 王梅丽