中国平安 打造公司治理金招牌

　　随着加强上市公司治理专项活动的推进，内地上市公司治理水平正逐步完善和提升。值得注意的是，其中有部分企业已在国际公司治理评比中进入一流排名，中国平安正是其中较具代表性的一家。

　　6月18日，亚太区著名杂志《Corporate Governance Asia》在香港举办“亚洲公司治理2007年度杰出表现奖”颁奖典礼，中国平安首次获奖，并成为该奖项历史上唯一的大陆金融保险企业。

　　公司治理托起高溢价

　　中国平安于今年3月回归A股，这也成为其公司治理再上台阶的一个里程碑，因为除了要按照国际公司治理准则运作外，公司也需要达到内地公司治理方面的一些“更严”要求。

　　在发行A股前，为协调两地上市可能出现的监管规则矛盾，平安对内地和香港地区的相关监管规定做了细致的对比分析和周详的报告，较好地达到了多方面的监管规范要求。

　　在

证监会近期开展的加强上市公司治理专项活动中，平安通过自查，进一步检讨了与内地监管要求尚存差距的地方，并制定了建立一系列公司治理基础性制度的改进计划。此外，还将修订多项公司管理制度。

　　自此，平安逐步建立起符合两地市场的公司治理体系。而上市以后，市场也给予平安较高的估值。分析人士指出，平安在内地和香港市场均获得了远高于国际同业的估值，其中自然有其业绩高增长作为支撑，而良好的公司治理也是获得溢价的重要因素。

　　搭建国际化治理架构

　　每天早晨，在平安总部的一楼大厅，总会有一位管理人员身着笔挺的职业装，在门口“迎接”员工上班。这种特殊仪式，一方面体现了对员工的尊重，一方面也使员工从踏入平安起，便开始进入其“严谨”的运作体系。

　　1994年，平安引入摩根士丹利和高盛战略入股，在同业中最早开始了公司治理国际化转型。在外资股东推动下，平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行

审计，创造了中国保险行业史无前例的纪录。2004年，公司在香港上市，进一步实现了公司治理完全与国际接轨。

　　经不断完善，平安已确立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的治理模式。平安没有绝对控股股东，较早实施了股权结构优化，均衡的股权结构使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。在此基础上，平安集团组建了国际化、专业化的董事会。现有20名董事会成员中，近半数是来自海外的资深专业人士。在集团日常经营管理过程中，平安集团还设立了集团执行委员会，这是公司日常经营管理的指挥中心，以圆桌会议的方式对公司重大事项进行集体决策。

　　建立激励约束“独门技法”

　　“我们对员工有承诺，就是要让他们依存于平安、奉献于平安、发展于平安”，平安董事长马明哲说。平安不仅按照国际标准建立了公司治理架构，确保科学决策，也特别注重激励员工，并建立约束机制，以促进股东利益最大化。

　　为此，平安实施了一项创新的激励制度设计，将员工的发展与平安的发展紧紧挂钩，那就是高级管理人员长期奖励计划（虚拟股权激励计划）。该计划在2004年4月的公司股东大会获得通过。

　　长期奖励计划不授予员工真实的

股票，公司不会根据长期奖励计划发行任何股份。虚拟股权以单位方式授予，每个单位代表1股本公司H股。该计划的参与者将在行使上述权利时收到现金付款，但当年该计划参与者的收益总额不得超过行权年度估计净利润的4%。

　　去年11月，平安人寿外勤人员就有240位部经理、10位展业处经理、30位展业课长分别获得0.8万至2万股的集团“虚拟期权”。

　　与此同时，平安严格的约束机制也在业界颇为著名。公司在高层管理干部中推行了“问责制”，根据问责结果形成绩效排名并执行相应的奖励淘汰政策。

　　构筑严密体系监控风险

　　保险业身藏风险控制的“看家本领”。平安也将这一优势运用在公司治理方面，建立了一套严密的风险管理体系。

　　早在2003年，集团就成立风险管理委员会，逐步建立起以风险管理委员会为核心的风险管理基础架构；同年，集团公司开始设立首席稽核执行官，负责公司所有与内部审计及控制相关的事务；2006年，集团公司又设立合规内控部，负责事前风险管理策略和制度规划实施。目前，平安已形成了综合、统一的整体企业风险管理架构，对不同子公司及运营部门进行持续性风险管理，以此支持公司的业务决策。

　　同时，平安建立了风险管理基本流程和风险检视框架。引入美国反对虚假财务报告全国委员会发起组织委员会的企业风险管理框架理念，建立了风险识别、风险衡量、风险控制、风险监控和报告、风险审计和检查的风险管理基本流程。

　　目前平安正以保险、银行和资产管理为三大业务核心，致力于发展成为国际领先的综合金融服务集团。专家指出，公司治理是决定企业长远发展的根本因素。中国平安的发展历史为此做了一个很好的注脚。