保险集团管控下产寿联动 分业经营如何协同作战

　　随着我国金融体制改革的不断深入和外资保险公司的快速发展，中国人保、中国人寿、中国太平洋、中国平安等规模较大的保险公司已经组建或开始组建保险金融集团。在集团管控下业务的战略组合优化和协调发展，形成战略协同效应，是各保险集团公司研究并力求实现突破的重要课题，而产寿联动是实现这一战略目标的重要途径。

　　一、产寿联动是实现协同效应的战略选择

　　产寿联动是产寿险公司在保监会核准的范围内，相互配合、相互代理保险业务的销售模式。这种模式包括两个层次：一是不同保险公司之间相互代理保险业务；二是集团内部产寿险公司之间相互代理保险业务。由于同一集团内部产寿险公司之间，具有相同的“血缘关系”，经营理念、企业文化、经营政策、信息技术、管理架构等高度统一，集团内部进行联动，可以使联动指标更具有约束力，风险管理便于协调，后援支持得到保证。

　　(一)实施产寿联动，有利于盘活内部资源、摊薄运营成本

　　在资源存量方面，产寿险公司具有不同的资源优势。产险公司的资源优势在于公司有良好的客户群；寿险公司的资源优势在于有庞大的营销展业队伍和长期的客户群体。拥有产寿险公司的保险集团，由于诸多因素的影响，在产寿险分业经营后，对集团现有保险资源的发掘和利用方面缺乏应有的力度，保险资源的利用不够充分，丧失了许多市场机会。保险集团对现有保险资源可以通过集团内部管理的“有形之手”，搭建实现集团内部协同效应的直接载体——资源共享平台，提高现有资源的使用效率，使原先没有充分利用、不被利用的闲置资源在公司内部得到全面充分的利用，使集团资源的内部配置效率高于外部市场配置的效率，产生范围经济和规模效应，促使每个业务单元整合产生的绩效大于每个业务单元单独产生的绩效之和，达到产、寿、员工三赢，收到 1+1+1>3的效果。同时，实施产寿联动，一方面，公司可以通过交叉销售获得新的业务量，降低人均销售成本，更重要的是在保险市场代理手续费持续上升的情况下，集团内部子公司之间相互代理，能够大大减少代理手续费的支出；另一方面，能够有力地支持集团内部子公司的成长与发展，尤其是新成立的子公司，可通过分享集团的共享资源，减少启动资金，节约建设时间，提高效益产出。

　　(二)实施产寿联动，可以有效提高整体市场竞争能力

　　目前，联动销售已成为许多保险公司市场竞争的手段。台湾国泰金控旗下的产险子公司，每年通过兄弟公司国泰人寿强大的业务销售网络所收取的保费占总保费收入的65%以上。在内地市场，越来越多的保险公司已经启动联动销售的代理模式，如中保控股对旗下的太平产寿险公司及太平洋公司、平安公司辖属的产寿险公司都在交叉代理方面进行了探求和尝试。据统计，2005年，平安寿险公司为平安产险公司代理的业务收入达到10亿元，并贡献了大量的承保利润。随着保险主体快速增加，保险集团公司只有充分发挥好集团化经营具有的业务协同等方面的组织优势，避免同室操戈、互筑壁垒，才能保持较强的持续竞争力，确保多年来的经营成果和市场地位。可以说，集团公司实施产寿联动战略，既是保持与市场上现有同业竞争能力的要求，也是能与未来更强大的综合经营者同台竞争的必要准备。

　　(三)实施产寿联动，可以满足客户对保险的多元化需求

　　我国对外开放和经济发展步伐的进一步加快，人民生活水平的不断提高，必然决定了保险市场需求的多样化，单独的产险或寿险产品已无法满足客户的全部保险需求。据调查显示，近55%的被调查者对众多保险公司及保险产品不知如何选择，50%以上的被调查者对购买单一保险品种不感兴趣。由此可见，传统的单一产品推销方式已不适应客户多元化的消费需求。保险公司的管理体系应当顺应市场的变化，尽快实现从“以保单为基础”向“以客户为基础”的转变。人保、人寿、太平洋、平安等集团公司在2000年实行分业经营前，实行产寿险混业经营，员工具有较丰富的交叉销售经历，在产寿联动方面具有一定人员、销售优势。因此，实施产寿联动，不仅可以弥补单独的产险产品或寿险产品保障面窄、难以满足客户综合需求的需要，进一步完善集团整体销售体系，保持和提升公司在客户中的影响力，而且可以提高业务人员的综合素质，增加业务人员的收入，稳定员工队伍，提高整个集团的经营效益。

　　(四)实施产寿联动，有利于保险品牌的铸造

　　集团公司不仅应有较强的品牌管理能力，而且更需要对集团品牌形象与声誉进行系统开发和经营，通过深度挖掘品牌价值，集中开展市场推广，提高品牌强度。跨公司联动，虽可以有效地推动联动双方业务的增长，但由于经营理念、文化底蕴、管理水平、网络体系、服务力量等不尽相同，在前期承保特别是后期服务方面可能存在着较大差异，存在着推诿扯皮、一损俱损的风险。集团内部联动，一是统一晶牌示人，在为客户提供全方位、多层次服务的同时，向社会充分展现集团公司的品牌和实力。二是在前期承保特别是后期服务方面便于协调，能够为客户提供优质的售后服务，提高客户的满意度和忠诚度，有利于公司品牌的铸造和维护。三是有利于内部业务衔接。随着产险公司经营范围的扩大，产险公司的短期意外险等部分产品与寿险公司的部分健康险相似或雷同，在市场竞争中存在着“同室操戈”现象。产寿联动，可以在业务方面进行有效的衔接，在对一些比较大的客户公关方面做到统一步骤，避免自相残杀，有利于维护行业信誉。

　　二、产寿联动中存在的主要问题

　　在市场竞争日益激烈的形势下，产寿联动逐渐成为各公司增强竞争能力的手段，成为目前保险业市场营销的一种模式。与集团内部子公司相互代理保险业务相比较，不同保险公司之间相互代理保险业务可能存在着更多的困难和障碍，因此，交叉销售更多的是在系统内部进行，目前，系统联动取得了一定的成效，但也存在着很多矛盾和障碍。

　　(一)认识不到位

　　分业经营后，各集团公司一直要求辖属子公司在同一品牌下实行联动，以便有效拓展市场、实现双赢。但大多数子公司出于保护自身业务发展的需要，对联动工作认识不到位，没有从战略的高度认识到联动是资源共享、优势互补、共存共荣、增强竞争力的最有效手段，对产寿联动重视程度不够，合作意识淡薄，有的甚至还人为地构筑市场壁垒，致使合作的潜能难以发挥。据了解，集团管控下的大多数产寿公司联动工作没有明确的定位，没有明确具体的工作职责和分管领导，虽在省级公司层面设置归口管理部门，但职责仅仅是统计、上报、指标分解，绝大多数联动工作和业务拓展只局限于产寿业务员间的“民间交往”，真正的协商联动机制没有建立起来。

　　(二)政策不到位

　　产寿能否真正联动起来，仅靠指标、组织是不够的，必须有科学合理的激励政策、业绩考核办法等。对业务人员来说，联动业务除要有比较好的费用政策外，更重要的要有一个科学合理的业绩考核折合办法，科学合理的考核办法是公司调动员工积极性的最有力砝码。否则，联动工作就缺少内在的激情和动力，联动业务就无异于正常的代理业务。但目前大多数公司恰恰缺少这样的业务考核和激励机制。

　　(三)管理不到位

　　在联动业务方面，总公司有具体的管理部门、分公司有归口部门，但绝大多数市级以下公司既无管理部门，也没有管理人员，联动只能成为业务人员之间的“个人行为”，没有形成归口管理与业务拓展部门的集体优势和实力，做与不做、做大做小、做好做坏一个样。虽然联动公司在业务系统中都留有联动业务代码，但由于考核、督查力度不够，大多数公司在联动业务数据的录入方面疏于管理，数据维护形同虚设，使联动呈现出表面的繁荣。同时，由于联动业务数据主要靠人工上报形成，产寿险公司之间，同一公司不同机构之间数据处理的口径不统一，业务数据人为地注入大量的水分。

　　(四)培训不到位

　　产品品种多、更新换代快、产寿产品差别较大，在业务人员无暇、也没有精力通晓大多数联动产品时，联动就难以顺利进行，这就需要联动双方不间断地对联动对方业务人员进行培训和辅导，了解掌握对方的需求，让对方销售人员了解产品特性、熟悉产品优势、知晓产品卖点、清楚如何销售。据调查，大多数公司对联动业务的培训不够到位，有的公司甚至自分业以来从未联合或对双方的业务人员进行过培训。培训制度的缺少、培训过程的缺失，使联动双方无法准确找到对方产品的卖点，交叉销售只能顺其自然，难以有效进行。

　　三、积极探索产寿联动模式

　　据了解，目前大多数公司产寿联动工作仍然执行着分业经营时制定的规定、办法，沿用着“三足鼎立”年代的联动方式、合作模式，在保险形势发生重大变化、保险市场已经迎来“战国时代”的情况下，不创新联动模式，联动工作就缺少活力，就难以深入进行。因此，创新联动模式，不断为联动工作注入动力，是各集团公司必须要面对和探讨的课题。为此，集团管控下产寿公司可围绕如下几种模式进行联动。

　　(一)整体业务联动

　　这是目前部分公司正在实施的一种联动模式。是一种不分地域、不分领域、不分险种的“综合开拓、全面开花”式代理模式。集团公司根据当年任务指标和上一保险年度各子公司联动情况，下达全年总任务指标，并把全年任务的完成情况作为考核各子公司联动的主要要素。这种联动模式追求的是整体规模的提升。中小规模的保险公司产寿联动往往采用综合开拓模式，在市场竞争十分激烈的情况下，规模较大的保险公司也会采用这种模式。在考核激励机制健全、培训到位、管理规范的情况下，综合开拓模式可能达到全面提升业务规模的效果，但如果考核不科学、激励不到位、督导不及时，不仅收不到“全面开花”的效果，而且可能会影响重点险种代理规模的提升和业务质量的保持。

　　(二)重点险种联动

　　是指联动双方在重点领域进行合作、在重点险种方面实行交叉销售的一种联动模式。这种模式把重点效益险种规模的突破作为合作的重点，签订重点险种代理合作协议，下达重点代理险种销售目标，对纳入代理协议的重点险种进行考核。产寿险公司在销产品很多，但意外险等产品，产寿险保障责任大体相同，无法交叉销售；相当一部分产品受各种因素的影响，难以进行代理销售。部分产品如产险公司的车险、企财险、货运险、家财险等，寿险公司的新型团体年金、终身寿险等，是产寿公司的重点产品，也是大众型消费产品，保险责任不重叠，适合进行交叉销售。这种销售模式重点突出，针对性强，便于培训和调度，是目前产寿险公司普遍采用的联动模式。产寿险公司可根据上述产品的特点，制定相应的销售方案和费用政策，通过重点险种的突破，带动整体代理业务规模的提升。

　　(三)重点区域联动

　　受经济发展不平衡，保险意识差异等因素的影响，我国保险业的发展与经济发展一样呈东强西弱的特点，保费收入的80%以上来自于东部沿海地区，东部地区又以上海、北京、广东、深圳、山东、江苏、浙江等经济发达地区保费贡献率最高。虽然集团管控下产寿联动有协同方面的优势，但子公司之间的利益冲突、联动的松散性管理、IT资源平台建设的滞后等，使协同效益和整体优势难以得到充分发挥。因此，在总体有效管控能力难以企及的情况下，可选择部分保险业发达的地区进行重点联动，在重点联动地区设立由集团公司、产寿险总公司及当地产寿公司组成的联动办公室，负责该地区产寿联动指标的制定落实、检查督导、考核奖惩和上传下达等，通过重点地区、重点省份的强力联动，实现公司大部分资源的有效利用。否则，联动难以真正实现理想效果。

　　(四)产品组合联动

　　2003年后，各产险公司短期意外险、学平险等人身保险产品相继开办，产险公司由过去单纯的财产保险逐步向短期健康保险延伸，但无论产险公司还是寿险公司都没有一款可以单独满足客户基本保险需求的产品，同时拥有产寿险的集团公司，如在细分客户群的基础上，开发或对现有的产寿险产品进行组合，如产险短意险、学平险附加大病医疗、企财险附加

企业年金等，通过IT信息平台自动将产寿险种分离，并分别划入产、寿险公司各自的保费财务系统，既可以满足客户“一站式”金融服务需求，又能解决人为捆绑而造成的协同成本、人力资源与企业文化整合带来的综合成本的增加。面对金融全球化发展的趋势，客户“一站式”金融服务的需求，尤其我国保险市场全面开放后，保险企业不得不直面资本和管理及技术实力强大的跨国金融保险集团的挑战，保险企业集团只有充分整合现有资源，强化产寿联动与融合，避免各自为战甚至自相残杀，才能直面和应对来自强大外部力量的冲击。

　　四、产寿联动需要解决的几个问题

　　产、寿险在各自的发展过程中，拥有各自的网络机构、社会资源、销售渠道和客户群体，有效整合产寿资源，实现优势互补，是联动取得实效的关键。

　　(一)实现晶牌资源共享

　　晶牌是保险集团的重要和无形资产，统一的晶牌对发挥集团整体优势、塑造整体形象、提升晶牌内涵价值、增强品牌增值效应至关重要。但在实际经营过程中，大部分分支机构对共享晶牌的重要性和必要性认识不足，在业务发展方面不能做到优势互补、合作共赢，在对外宣传方面也是各自为战、自弹自调，在很大程度上削弱了集团整体优势。因此，作为集团管辖下的产寿险公司，在日常经营过程中应努力做到：业务保持密切沟通、宣传保持高度一致、活动保持有机统一，在节约成本、在公众面前树立良好公司形象的同时，促进员工之间的交流，增强员工队伍的和谐，营造联动的浓厚氛围。

　　(二)实现客户资源共享

　　一方面，产寿险公司在完成各自客户资料整理特别是法人客户和个人VIP客户的基础上，相互交换客户资料，并对新拓展的法人业务进行信息交流，相互帮助对方进入自身的客户群，实现客户资源的共享，以便双方对共同客户的挖掘。同时，产寿险公司可建立营销员资源交流制度，实现营销员资源共享；另一方面，产寿险公司之间要建立信息沟通和联合培训机制，通过制定产寿联动流程、配套的核保、核赔、单证、保费管理工作流程，共同制作适合产寿联动工作的业务资料、培训资料和展业宣传资料，组织经常不断的培训活动，为业务人员联动提供有效的工具。

　　(三)实现网络资源共享

　　任何一个集团公司，经过多年的发展，都构建了相对集中的信息网络，但由于主客观因素的影响，网络优势没有充分发挥出来。集团公司要通过建立一个产寿险共享的信息平台，一是将产寿联动业务纳入管理，处于集团和子公司能够监控的范围之内；二是为联动公司快速提供相互的客户信息、产品信息、服务信息、活动信息等，为联动双方提供信息支持；三是实现业务甄别和自动划拨，确保统计数据真实可靠。