台湾安泰模式三地淡出 太保集团掌控太平洋安泰

　　作者：陈恳

　　国内最老牌的合资寿险公司之一，太平洋安泰人寿保险(下称“太平洋安泰”)最近迎来了一个拐点。

　　2月26日，太平洋安泰中方法定代表人变更和增资2亿元等事宜获中国保监会正式批准。实际上，早在1月8日，新任董事长施解荣已正式上任。在施上任之前，太平洋安泰前任董事长邵党娣于2006年底退休。

　　与前任不同，在出任太平洋安泰董事长的同时，施解荣仍旧保留其在集团公司的原有职务——施为现任太平洋保险(集团)股份有限公司(下称“太保集团”)党委副书记、副总经理，太保寿险董事，太保财险监事长。

　　这也被诠释为太保集团对太平洋安泰管控的强化，以及“安泰模式”淡出太平洋安泰的标志性事件。

　　太平洋安泰只是一叶扁舟。

　　作为试水内地的第一家“安泰系”保险公司，太平洋安泰曾经依托大浪淘沙式的“安泰模式”掀起巨大的风浪。

　　伴随“安泰系”台湾团队的命运沉浮，这一模式在上海、大连、台湾三地正渐行渐远。

　　内地安泰系沉浮

　　一位保险业者称，尽管现任太平洋安泰总经理的陶孟华亦是ING安泰人寿公司(台湾)(荷兰国际集团(ING)收购台湾安泰后建立，下称“ING安泰”)的主力，但自其2003年上任以后，太平洋安泰就已经开始逐渐转型。

　　前述人士称，1998年开业之后，太平洋安泰采取了大量增员、大量淘汰、留下精英这样一种大浪淘沙、披沙拣金式的发展模式。

　　这种模式源自台湾安泰。

　　当年，台湾安泰创始人潘燊昌率领美国安泰首次登陆中国内地，期望在合资的太平洋安泰复制台湾安泰模式，并作为安泰进军大陆的桥头堡。故此，太平洋安泰成立之初，其外资管理团队悉数来自台湾安泰。

　　这种模式曾一度见效。

　　2001年以前，太平洋安泰的新契约保费收入仅仅为友邦上海分公司(下称“友邦上海”)的不足1/3的规模。而到2002年4月份，前者以4600万元人民币的新契约保费收入，一举超过友邦上海，领先近30%。同年，该公司代理人数量从年初的6449人急剧膨胀到年底的7945人，最巅峰时达8432人——几乎是友邦上海低谷时期的两倍。

　　来自保险同业公会的统计数据显示，2002年1—11月份，太平洋安泰个人寿险保费收入37905万元，占上海市场3.89%份额，仅次于外资寿险老大友邦上海。

　　“但这也反映，相比友邦而言，安泰的模式要粗放许多。”一位上海保险业者表示，因为“伴随代理人队伍的扩张，需要更多的管理支持；还需要更多的财务支持”。但是，或许因为管理层人事更迭和股东要求盈利等方面的压力，这一模式赖已存在的两个条件难以持续。

　　因此，安泰模式所推动的太平洋安泰终究未能成为领跑者。

　　2004年开始，太平洋安泰的经营业绩和市场占比出现下滑，到2006年该公司亦未实现重大财务改观。而按照寿险公司5-8年才能实现盈利的一般规律，2006年成为太平洋安泰实现盈利的最后期限。

　　一份统计数据显示，2006年1-10月，开业8年之久的太平洋安泰仅实现保费收入5亿元，名列外资保险公司第9名。

　　业绩波动的同时，太平洋安泰中来自台湾安泰的“血缘”也在逐渐稀释。2003年，第一任总经理张全福调走；2004年，原市场营销部总经理葛熙诚也转会他处。目前，太平洋安泰业务员数量已从张全福时期的近万人减少到2000人左右。

　　北方首创安泰与南边类似。

　　2002年，首创安泰在大连成立，亦曾被视作“台湾安泰系”开拔大陆的北方分支。彼时，已完成对台湾安泰收购的ING派出“台湾安泰五虎将”中的蔡康率领台北五人团队空降大连，克隆台湾安泰的模式，用4个月的时间组建起这家新公司。

　　开业后，首创安泰秉承了安泰一贯的激进风格，试图通过银保联合、邮保联合等方式，不断丰富以代理人销售为主体的产品行销渠道，并于两年之内开设了北京、沈阳、山东等环渤海圈的多家分公司。

　　首创安泰的业绩表现亦不如人意。统计数据显示，2006年1-7月，首创安泰保费收入仅为2.39亿元人民币。

　　业内人士指出，保守的预算政策让习惯于激进与大投入的安泰模式无用武之地，而首创安泰的大投入与低收益，与荷兰ING集团审慎经营的风格显得格格不入。

　　2006年8月，原任总经理蔡康与首创安泰三年合约期满，双方未再续约，蔡的职位旋即被ING上海代表处“资深”首席代表董宏良取代。至此，安泰系在首创安泰中的势力几近消弭。

　　台湾ING安泰增加拨备

　　台湾安泰的命运亦有雷同。

　　ING2005年中期业绩报告显示，2005年上半年，ING在除台湾外的亚太区其他地方的利润上升了15.8%，但由于ING安泰的拖累，ING保险业务亚太区的整体利润实际上下降了5.9%。

　　2005年，ING安泰的市场份额已连续三年下滑，至7.46%左右，在台湾外资险商的市场份额排名中，由2002年的第6位跌落至2006年的第10位。与此同时，ING安泰的整体人力则由2002年的12903人减至2006年的8829人，2005年第三季度，ING安泰的业务量同比下降18%。

　　一位台湾保险业者称，1990年代初，国泰人寿、新光人寿等基本占据了台湾市场80%以上份额，台湾安泰之迅速“蹿红”，其实与其大胆的市场策略有很大关系。

　　一位前台湾安泰人士透露，持续的激励、人员队伍大进大出，是台湾安泰模式的主要特征，“这种模式在成立初期见效很快。”

　　与此同时，高利率保单亦是台湾安泰的独家招数。上述台湾保险业者称，台湾安泰曾大量销售非常具有市场吸引力的高利率保单，其保单利率达到8%，而当时普通保单利率仅为6%。对此，国泰、新光、南山等老牌寿险公司权衡再三，最终放弃迎战。

　　高利率保单，以及此前所做的永久保证的重疾险等激进策略短期内令台湾安泰的市场占有率迅速上升，台湾安泰的寿险市场份额一度迅速蹿升至前5位。

　　台湾安泰的激进做法招致争议：“寿险是长期业务，与短期业务有很大差异，业务价值需要在10年甚至更长时间才能体现出来，由于可能造成无法覆盖的巨大收益率缺口，高利率保单与高风险保证种下的可能不是

苹果，而是一个越来越大的毒瘤。”上述台湾保险业者表示。

　　ING2006年年报显示，由于台湾地区长期的低利率环境，2006年ING集团对ING安泰增加了5200万欧元的拨备。同期，受台湾经济形势影响，ING集团在亚太地区保险业务方面的内涵价值下降24.8%至13.353亿欧元。

　　此前的2005年第二季度，ING就已针对ING安泰在2001年前的高利率保单计提8000万欧元的拨备。

　　不过，

精算师出身的潘燊昌曾对同业友人多次阐述自己的逻辑。他认为，激进策略都是为了刺激业绩，而只要能保证业绩高速增长，新的现金流入将弥补风险空洞。

　　“这种模式，一旦其中某一环节脱落，比如业绩增长放缓或者停滞，就会难以为继。”上述台湾保险业者续称。

　　2000年，当扬言要收购台湾国泰的安泰反被ING并购之后，台湾安泰的问题开始显现：一方面，高利率保单的重负开始显现，ING为此每年必须计提大量的拨备；另一方面，紧控预算的策略亦令其业务迅速下跌，并导致人力大量流失。据上述人士称，ING确知台湾安泰的症结，在完成收购之后，涉及管理层的最重要变动，就是精算部门的大换血。

　　如今，台湾安泰模式在其原产地已经悄然落幕，而其创始人潘燊昌也转战内地，似乎成为这一模式的一个句号。