关注崛起中的中小产险公司 快鱼的制胜之道

　　记者 王小平

　　“谁也不是我的标杆。”谈到公司扩张策略时，中华保险河北分公司总经理王树谦重复了总经理孙月生的话，“公司按照自己‘以我为主’的发展思路做大做强公司。平安、太平洋的扩张模式不一样，而中华联合保险与他们也不一样。我们采取的是农村包围城市、加快机构快速下延的战略。实践证明，这是公司迅速进入市场的成功发展模式。

　　2004年10月18日开业的中华联合保险山东分公司，开业1年多，设立了十余家中心支公司，83家营销服务部，在山东这个保险大省，保费收入跃居当地13家财险公司的第四位。实现的利润在当地新开业公司中排第一。他们利用全国服务热线95585，全面开展服务创新，对客户回访率达到95%以上。同时利用俱乐部的形式为客户提供增值服务，无偿施救。其总经理刘新全对记者介绍，在内部管理上，公司提出单证管理要与支票管理一样严格；还将今年作为理赔质量年，通过有效内控，挤掉因管理不善导致的理赔水分，防止国有资产流失。这些举措在当地市场都是首创。他体会出，企业在市场找饭吃，关键在班子抓思路搞创新。中华联合保险在短时间内发展如此之快，决不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是准，因为只有准确地把握住保险市场脉搏，快速出击才是必要而有效的。

　　2003年中华保险第一批十个省市分公司机构建设完成。中华联合保险借鉴第一批机构筹建和经营发展的经验，以“建设一个，成功一个”为标准，采取“滚动式”发展模式，加快下延机构建设步伐，增加营业网点，快速占领市场，扩大业务规模。孙月生回忆说，2003年上海分公司设立时，公司和上海分公司总经理陆丰元商量，如何切入市场？陆丰元家在上海郊区，对那里的市场比较熟悉。考虑公司自身的实力和上海保险市场竞争及机构布局情况，我们决定避开竞争激烈的中心市区，把握准确的切入时间，实施“农村包围城市”经营策略，着力开辟县域保险市场。结果不仅扩大了业务规模，还降低了各项费用支出。后来这个策略就延续下来。

　　“针对公司资本规模偏小、承保能力有限，以及大型企业财产险项目对新公司来说很难短时间切入等特点，”中华联合保险河南分公司总经理韩涛说，公司通过细化市场、细分市场，坚持小额分散业务为主、谨慎承保大额高风险业务的发展政策，有效地控制了经营风险。根据河南保监局2006年4月的统计数据，在当地产险市场，中华联合保险河南分公司保费收入跃居第二位，在太平洋、平安财险之上。而该公司也是中华联合保险公司2004年开业的第二批疆外机构。

　　中华联合保险总部在乌鲁木齐，新疆有15个分公司，疆外22个省市分公司，公司目前有两万余员工。管理上，公司实施的是小总部，大前方，总部只有50多个管理人员。这让很多人都感觉诧异，西域的小总部如何指挥，又怎么保证执行力？记者就此问题采访过多位省市分公司经理，“‘抓班子，带队伍’,强调干部的到职到位，中华联合独特的企业文化是公司形成超强凝聚力的重要保证。”这些经理们说起这些国企管理术语相当地自豪，因为实践证明这对公司有效管控的确非常实用。

　　“我跟孙月生开玩笑说，公司给我们的是最廉价的激励政策，两个字就是‘信任’。为了不辜负这两个字，我们必须用心、努力”。像这位中华联合保险省分公司经理一样，很多加盟公司的当地“老保险”在这里找到了施展才华的舞台。尽管中华联合保险机构扩张中采用的“人员本地化”策略，也遭到同行的非议，但它确实为公司吸引了一大批综合素质高、从业经验丰富、对公司企业文化和经营理念高度认同的保险业精英，而放手把他们放在主要负责人岗位，也体现了公司体验式、开放包容性的企业文化。

　　“公司是学校，教人要育；公司是军队，治司要严；公司是家庭，同仁要爱”这种源于兵团文化的企业观，在公司扩张中得到传承和再造：它增强了广大干部员工对公司的归属感、认同感和公司发展的紧迫感、责任感。这是其他公司难以模仿的竞争优势。

　　“公司每年投入六七千万元着力强化信息平台建设，实现业务、财务、资金的大集中管理。我每天从办公室电脑上能实时监控每一个终端业务的处理情况，这种集中式的管理有效地控制了经营风险。”孙月生说。(下)