“最有力的砝码”上汽 安邦新政核心

　　本报记者 袁满 北京报道

　　实施国际化的管控模式，将车险定位为核心业务的安邦财险正在进行自成立以来最大的变革。

　　6月，安邦车险新政全面推行，力推直销、核保集中、管理扁平化、提高第一现场查 勘率……安邦正在从销售、理赔、内部管理等多个环节挤压成本，将以往被侵占的利润重新收回自己的囊中。

　　“就是利益的重新分配。”安邦财险某位高管点明要害。而在产保结合背景下诞生的安邦财险，其股东上汽集团无疑是博弈中最有力的砝码。

　　直销：压缩中介成本

　　国内保险公司70%以上的车险销售都依赖代理商，在“渠道为王”的潜规则下，车险业务大约30%的利润被中介代理商吃掉。

　　安邦车险新政的首要目标就是降低中介成本。

　　方案在去年10月召开的“怀柔会议”确定。安邦领导层决定将公司业务分为五大渠道，即：直销部、渠道部、直代部、公司业务部和销售部。其中，渠道部的一项重要使命就是向4S店派驻店员，以减少手续费支出，降低销售成本。

　　没有人会无端出让自己的利益，安邦与4S店主的博弈在2005年年底展开。但凭借一项“经销商成长计划”，安邦巧妙地借助股东上汽集团，将单纯的手续费博弈转变成了双方的共赢。

　　一个基本事实是，目前4S店的店主除了能够从

新车销售上获取利润，更大的利润来自售后维修、配件销售、保险手续费收入等。而售后维修部分中，30%到35%的利润来自保险事故车的维修。

　　“这就像一杯水就那么多，先喝几口还是后喝几口，都是一样的。”曾在4S店工作过的夏先生表示，车险前期手续费收入的减少，可以通过与保险公司的合作获取保险事故车的维修来补足。

　　更深一层的利益合作在于，安邦的控股股东为上汽集团，旗下通用和大众两大品牌车的销量占据市场1/3的份额。与安邦实现紧密合作后，4S店将在汽车销售以及配件获取上，得到强力支持，其中包括提车的优先权、汽车贷款支持以及配件的价格优惠等等。

　　得到这些成长计划支持的 4S店，虽然在车险手续费上的收入有所下降，但却可以在销售、维修等层面做大，并获取总量更加可观的利润。

　　在北京，某4S店在与安邦进行全新合作后，其上汽通用品牌的汽车销量已超过达世行，位列市场第一。

　　业内人士算了这样一笔账，“通常汽车损失险价格是汽车价格的1.5%左右，而汽车经销商可以获得保费15%的手续费，但卖出一辆车却可以获得最高6个点的利润。”

　　安邦与4S店的合作新模式对于竞争对手的打击是沉重的。据了解，在某些4S店加入安邦的“经销商成长计划”后，其以往的合作对象某大型财险公司营业部的业务基本瘫痪。

　　到目前为止，安邦已将自己的驻店员派到了数百家4S店中。“这些店员的薪酬采取底薪＋按件提成的方式，因为是在4S店坐等客户上门，佣金自然很低。”安邦人士说。

　　上汽集团品牌的4S店约有1000余家。而安邦的目标是要将车险驻店员派到1000家4S店中，上汽品牌并非其惟一的合作对象。

　　显然，如果没有上汽集团这样的强大的汽车制造企业做后盾，在汽车产业链上进行利益重新分配，安邦很难摆脱中介代理商对销售渠道的掌控。

　　理赔：挤压道德风险

　　业内公认，车险盈利有两道坎：一是销售中介手续费，二是理赔环节的道德风险。中国保监会披露的理赔水分高达20%；汽车行业则流行着保险

汽车维修毛利50%的共识。

　　当前，投保车辆出险后，多数保险公司要么直接通过4S店定损；要么由顾客开到维修厂后，通过保险机动人员定损，很少可以做到事故现场勘查定损，这为骗保制造了机会。

　　依照国际经验，现场查勘是防范骗保的最有力防线。于是，安邦决定提高第一现场查勘率，新近计划分批投入3000辆查勘车用于事故现场的鉴定。首批700到800辆车将在6月下旬投入北京、上海等8座重点城市。

　　这些车将分布城市道路交通的各个区域，客户出险后拨打安邦服务电话，安邦人员就会在承诺的时间内达到事故现场。而第一现场查勘将成为定损的重要依据。

　　曾在4S店工作多年的夏先生表示，通常3000元维修成本以下的事故要占到保险事故车的约80%。第一现场查勘的推行应该可以压缩十几个点的理赔水分，基本解决道德风险。

　　据了解，安邦此次投入的查勘车有君悦、桑塔纳、乐风等不同档次的车，但皆为上汽集团品牌车。安邦高管透露，总投入高达3到4亿元。

　　管理：扁平化

　　从今年6月1日起，安邦开始推行核保集中这一国际通行的管控模式，将原本分散在各地分公司等各级机构的核保环节交由总公司把关。

　　“这样一来，省级分公司、市级分公司(即中心支公司)、县营销部……传统的分层核保机制被打破。”安邦某高管透露，“这些机构将被划分为更小的核算单位，借助互联网优势，在实现资源共享的基础上，直接接受总公司的考核管理，在降低公司管理成本的同时，加强风险管控。”

　　开业一年多以来，安邦已经在全国31个省市自治区设立了37家省级分支机构，现在安邦把这些省级分支机构下属的机构以一定保费规模为标准(西部地区保费1000万，长三角地区保费5000万，)，划分为数百个核算单位，直接开展业务，而这些机构将同时享有省级分公司的财权和人权。

　　节约内部经营成本的另一方面是公司

竞争力的增强。通常保险公司车险经营成本是通过总公司——分公司——中心支公司——营业部逐级递减下拨的，结果造成利益的损失，投保人并不能得到真正的实惠。

　　“成本清晰、责权利清晰，总公司可以更直接地进行量化考核。”安邦某高管如此评价安邦内部管理的新模式。

　　安邦将节省下来的中间成本转投向一线营销团队。按照公司考核标准，三级机构的负责人可以拿到保费3个点的收入，“如果保费收入达到2000万，同时业务赔付率在一定标准之下，那么就可以有60万的年薪收入。”该人士说。

　　当前车险业务连年亏损的情况下，有的财险公司已连续几年压缩车险业务比例。背靠上汽集团的安邦自信地将车险定为核心，车险业务占比高居80%。或许，安邦的管控模式可以为国内车险业务提供一条新的道路。

　　来源：经济观察报网