王梓木卸任CEO赵明浩接任 华泰现十年规模之痒

　　本报记者 袁满 北京报道

　　5月30日，华泰公司的员工们收到了董事长兼CEO王梓木的一封信，信的大致内容可以概括为一句话：卸任CEO，由公司现任投资首席运营官(投资COO)赵明浩接任。

　　这是华泰成立近10年来，有关总经理职务第五次人事更迭。与其他金融企业比起来 ，如此频繁的高管变动极为少见。

　　与此同时，曾经位居财险第二梯队之首的华泰，如今已排在十名之外，落后于一批后起之秀。

　　“在经历了业务质量提升后，由于缺乏懂得开拓市场的中资保险职业经理人，华泰正陷在如何做大的困局之中。”一位曾担任华泰高管的人士对频繁的人事更迭与业绩的发展的关联性做出解释。

　　高管频换

　　王梓木在给员工的信中是这样陈述自己的卸任理由的：随着公司规模的扩大，尤其是去年成立了华泰人寿和华泰

资产管理公司，公司集团化的构架初步形成，公司治理的要求逐步提升，公司管理工作也日趋繁重。为了适应公司加速发展的需要，进一步提高公司战略执行力，我向公司董事会推荐赵明浩担任公司总经理兼CEO。

　　事实上，董事长、CEO由王梓木一肩挑的局面是在华泰成立6年后才出现的。

　　华泰保险由王梓木一手创办。1996年，王梓木从原国家经贸委综合司副司长的位置上下海，集合60余家大型企业股东，以13.33亿的巨额注册资本金起家。

　　当时，缺乏保险经验的华泰为了能够迅速搭建起队伍和开拓市场，王梓木将已经从中国人保退休的于葆忠请来担任总经理。

　　华泰的局面迅速打开。公司成立后的连续三年，保费规模成倍翻番，在北京市场的保费量甚至超过平安和太平洋，名列市场第二。

　　1999年4月，于葆忠因“超龄服役”过久而退休。华泰又从人保请来年富力强的刘学涌。此后不久，安达信的入场让华泰从超高的业绩增长的喜悦中惊醒，非正常的人事更迭也由此开始。

　　2000年，华泰提出上市口号，安达信会计事务所的

审计结果却是，华泰年综合成本率在130%以上。这意味着，每收100万的保费，华泰就要赔30多万。结论是：1996年至2000年，华泰的保险业务亏损近4个亿。

　　给王梓木带来另一次震动的是1999年对平安财险的一次考察，这次考察让王梓木坚信，“承保业务同样可以创造利润。”为了像平安学习，王梓木用谦虚和诚意打动了时任平安财险副总的臧家瑞以及蔡生等20多名平安骨干的加盟。

　　2000年召开的香山会议可以看作是华泰“业务改造，战略转轨”的揭幕式。华泰提出，由规模向效益转轨，提升业务质量。

　　当年，华泰的业务增长由1999年的100%几乎陡降为零。但承保质量却逐渐提高，2001年，华泰综合赔付率49.13%，比上年下降了35个百分点；综合成本率也下降了35个百分点。据当时曾任高管的人士回忆，事实上华泰在那一年的承保业务已经扭亏。但这一说法，并没有在华泰的财务报表上得到印证。

　　令人难以理解的是，在公司业务出现良性转变的关键时刻，刘学涌却在2002年初，提前内退了，当时刘的年龄只有56岁。有说法称，王梓木认为，刘的能力有限。

　　随后，华泰推行CEO制度，王梓木被选举为董事长兼CEO。但非保险从业出身的王梓木迫切需要更加专业的左膀右臂，来执行他的理念。

　　2002年7月，来自香港的陈耀中出任华泰常务副总经理兼保险首席运营官(保险COO)。随后的两年是华泰改革最为激烈的时刻：分支机构停建、压缩车险业务、提高核保标准、员工实行末位淘汰等。

　　这一时期，近1/4的人离开了华泰，其中包括两位副总经理：蔡生和臧家瑞。

　　但2003年年报显示，华泰在成立7年后终于实现了第一次承保盈利。

　　如此娇人的业绩，并没能使陈耀中修得正果。2004年陈耀中离任，协约中本应任职三年的他只完成了任期的一半。

　　一种说法是，陈耀辉的离开是王梓木与参股外资方ACE之间争夺公司掌控权的牺牲品。因为，受王梓木之邀加盟的陈耀辉总是在王与ACE的分歧中左右为难，很难摆平二者的关系，就此ACE提出条件，要其离开。

　　ACE掌控

　　美国ACE集团的到来一直被王梓木看作是华泰再造的重要推动力。

　　当时华泰已经历时两年进行了业务清理和整顿，这种理性的发展思路和领先于国内的数据系统，使其具备了与国际投资者对话的基础和信心。2002年，为了实现战略转型、完善公司治理，华泰在当时的财险公司中，首家引入了国际战略合作者——美国ACE集团。

　　ACE集团以三家公司名义持股，累计拥有华泰22.13%的股份，成为华泰事实上的第一大股东。但按照当初的参股协议，ACE对华泰并非“并购”或“接管”，因此，仅向董事会派出了三名董事，并在华泰董事会的预算审核委员会、审计委员会、薪酬委员会中各有一名委员。ACE没有派人直接进入华泰的最高管理层，而是采取了顾问咨询和技术支持的模式，参与公司的决策程序和经营管理。

　　但是，经历了几次高管人事变动后的华泰，其经营管理层出现了本土职业经理人的缺位。2004年3月，继蔡生之后，副总经理臧家瑞离开，自此，华泰高管中不再有本土资深财险管理者在位。随后陈耀中离职，来自ACE的张嘉龄继任常务副总经理兼保险COO，实际上代表ACE掌控了华泰财险业务的发展和经营。

　　现在的华泰，其核保部和理赔部的最高负责人都来自ACE。以王梓木为主的中方管理者则牢牢掌握着人事权和财权。

　　规模困局

　　2003年实现第一次承保利润后，王梓木认为华泰转型战略初步告捷。2004年，将公司的战略重点由“调整”改为“发展”。

　　“保险业是一种规模经济，在强调质量的同时，企业要成长就必须要发展规模。”某财险公司高管认为，当前摆在华泰面前的正是这样一个难题。

　　自从2000年开始进行调整，华泰的业务市场排名就一路下滑。由当初的第四，下滑到2005年底的第11名。

　　但王梓木对此并不担心，六年前提出战略转型的他一直向外界强调效益第一的思路。只是，当战略由调整转向“发展”后，规模便是一个不可能不考虑的重点。

　　事实上，在提升业务质量的同时，不牺牲规模，在华泰曾经有过这样成功的案例。

　　2003年，由于提高核保标准，占据华泰业务比重30%的北京分公司保费收入一落千丈，由最高时的一天200万到300万，降到每天最多进账50多万，最低则只有十几万。情急之下，当时担任华泰副总经理的臧家瑞亲自兼任北京分公司总经理，当年将北分的利润扳回到6000多万。但是，随着2004年臧家瑞的离开，这种成功并没得到延续和推广。

　　由于缺乏真正了解市场的本土职业经理人，华泰开始面临业务质量改善后，如何做大规模的难题？

　　某业内人士认为，来自海外的职业经理人大多缺乏对本土市场的了解，因此，非常小心谨慎，不敢大规模的发展业务。而外方股东也是出于风险的担心，一心只求不要亏钱。

　　由于本土职业经理人的纷纷离开，一心实现战略转型的华泰似乎只把好事做到了一半。