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我最初做保险代理人时，对保险代理人和保险公司的关系是清楚的。不过我认为只要业绩好，属不属于保险公司正式员工没有关系。但有一次我生病躺在床上，看到一边是高昂的药费，一边为挂零的业绩单，心里感到酸酸的。保险代理人职责是要解决客户保障压力，可是谁为保险代理人解决生存的压力？我自己也接到过公司转过来的很多‘孤儿保单’，这些保单在无声诉说着保险代理人队伍的流失，对客户服务的影响是显而易见的。有没有对自己和客户更为负责的选择呢？”我国现有147万保险营销员，也称个人保险代理人，这位叫黄虹
的保险代理人的经历，他们中很多人都体验过。
尽管保险代理人去年实现保费收入2128.59亿元，占全国总保费收入的43%，然而，由于代理人在保险公司长期处于边缘人角色，导致代理人脱落率居高不下，屡屡发生的误导或欺诈事件在损毁代理人形象的同时，也给保险业带来潜在的信用危机。完善保险营销员的管理体制，解决好他们的归宿问题，已成为近年来业界关注和探索的热点。
黄虹最终为自己重新做了选择。2月16日，她和其他29名销售人员在顺利通过见习期后，与恒安标准人寿签订了正式劳动合同，成为公司2006年第一期销售员工。根据合同，销售员工和公司的内勤员工享受完全相同的待遇，在工作期间，公司将对销售员工进行系统性培训，并对销售人员的展业行为进行考核和监控。
从代理合同到劳动合同，从销售人员与保险公司的代理关系到雇主和员工关系，恒安标准人寿引入的“职员制”销售模式，除了在法律关系上与传统的营销制度有所区别外，在薪资结构上也有所改变，例如销售人员的薪酬是由基本工资+销售类奖金+管理类奖金+误餐补助+五险一金构成。基本生活的保障，可让销售人员减轻生存压力，使销售人员将更多的精力放在分析客户需求和提升自身能力方面，有利于实现公司以客户需求为导向经营理念。
恒安标准人寿天津营销部经理罗青把“职员制”优势总结为一“员”“四利”：对保险业界有利。“职员制”探索对业界营销管理创新是推动，它让众多的保险营销人员有归属感，可以保持这支队伍的稳定，消除社会对代理人的偏见。对公司来说，代理人素质的提高，标志着公司保单质量、续期及利润都会有很好的指标，这也是股东关心的问题。对保险营销员，归属问题的解决，收入稳定，有利于保险销售人员的职业规划，挖掘潜能。对客户，好的员工素质，必然能为客户带来高质量的服务。
实际上，“职员制”在2004年3月在恒安标准人寿开业时就实行了，应该说，经过近两年的实践，它也在不断地完善。2006年推出的新版“职员制”被公司称为真正的“职员制”，公司市场部经理袁文革比较说，老版没有薪酬体系支持，激励机制设计也不合理，没能很好地做起来。而新版“职员制”不仅是一个劳动合同的签订，它是一套发掘、吸引、培养专业化人才的系统，也是一个包括了产品、渠道、培训、后台支持及服务的“客户导向”一揽子系统。从产品上，去年以来公司推出了一系列客户导向的少儿、年金、人生保障计划等产品，“职员制”的建立使公司的销售人员素质提高，可以给客户提供理财顾问式服务，最终要落实到客户服务上。据透露，目前“职员制”营销制度在天津取得初步规模，截至今年1月底，恒安标准人寿天津营销部销售人员达350人左右，2006年1月份个险渠道实现保费收入400万元，人均产能一万元左右，高于市场同期水平。
是新型的销售模式孕育了营销精英。目前，认识到代理人管理模式的弊端，很多保险公司都在积极创新探索新型的营销渠道、创新营销管理模式，注重培养新型的营销队伍，走精兵强政之路。比如，中美大都会培养高素质寿险顾问的“西点计划”及顾问式营销模式，中宏人寿实施的“经纪代理渠道先行”策略，新华人寿成立保险专属代理公司等。
有业内人士认为，我国保险业目前正处于渠道的创新阶段。银保渠道，电话行销等，都正在对我国保险业发展产生着积极的影响。恒安标准人寿实施的“职员制”，是对营销管理模式的一种创新，是渠道管理的纵深突破。当然这种新生事物也面临着许多挑战，比如说公司内部的有效管理，业界的认同和支持，市场实施和接受的状况等。新的模式最终能否解决原有个人营销体制的矛盾，能否带动整个市场营销管理模式的变化，这需要时间的检验。但无论怎样，在个人营销模式仍将长时间占据市场主流的情况下，任何对渠道新型管理模式的尝试，业界都应予以关注支持。
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