胡军：建立有效的执行力文化

　　湖北十堰朝阳中路81号太保办 胡军

　　执行力文化氛围的营造,可使全体干部职工目标一致,有效提高执行意识。决策者特别是班子成员应该对执行力培养进行积极的倡导和参与,在制定年度工作战略时应以执行者的心态,认真考虑单位内外部的环境，结合自身的资源制定切实可行的战略发展和创新规划。班子每个成员要塑造执行形象,以自身的有效执行来督促、影响并带动每个职工的遵章守纪行为 。营造执行力文化的关键在于班子成员和中层干部，班子成员和中层干部应把执行力的培养看成是动态渐进的过程,对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。要加强沟通，实现职工与职工、职工与班子成员和中层干部之间的横纵向沟通,形成良好的执行信息反馈通道。这不仅有利于及时发现执行中存在的问题，以便适时调整流程或补充完善制度,更重要的是使得班子成员能深入一线指导每个职工有效执行。此外，要努力提升职工的工作意愿。从根本上讲就是要提高职工对单位的满意度。职工满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测评，这就要求湖北十堰朝阳中路81号太保办 童明煌单位要努力提供具有竞争力的薪酬体系和激励机制、良好的职业发展通道和以人为本的文化氛围。

　　“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理文化的本质，如果抛弃了

执行力文化的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开领导将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去。班子成员的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使中层干部以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多单位所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理层和中层干部的执行力问题上，所以管理层和中层干部的执行力尤为重要。　

　　建立执行力文化的要素

　　(一)、科学的程序是执行的保障

　　首先，目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且应在单位内应建立一种“执行文化”，在建立执行文化的过程中，领导层的示范作用非常大，从某种意义上说，班子成员者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该单位执行文化中的一个重要组成部分。要让全体职工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将单位的奖罚制度和执行力连结起来。

　　其二，要有明确的时间表。班子领导讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做，一定要雷厉风行不折不扣的去做。更重要的是，中层干部和职工一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。　

　　其三，顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急 ；D、不重要不紧急。　

　　其四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是当很重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为职工已理解，后果是严重的。对指令要确认，职工理解的是不是这么回事。职工也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。　

　　其五， 班子领导成员要注重培养并具备.领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力。同时要职工做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？其他还有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。授之以权，担负其责。　

　　其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠职工自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对班子领导来说也是重要的一项工作。　

　　最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个单位各部(室)和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是班子领导、中层干部还是职工的执行力出现了问题就会一目了然。　

　　(二)培育一个执行力强的团队　

　　执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们宽阔的舞台，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。

　　不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于班子领导和中层干部的执行力是不是够格和到位，如果班子成员和中层干部的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个队伍执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明中层干部的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是中层干部的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是班子成员和中层干部对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和单位全体执行力，授之以执行力落实的科学方法，使之树立正确的执行力态度。　　

　　(三)提升执行力的知与行

　　制定科学合理的综合管理目标。在制定年度战略、发展目标时，应考虑外部环境和自身的资源状况情况等，使其具有科学性和可操作性。外部环境包括两部分：一是整体的宏观经济环境、经济发展周期以及国民经济的发展情况。二是要考虑自身的条件、上级的政策等诸多方面，只有在充分考虑内外部环境的基础上制定出的年度战略、发展目标才具有科学性。战略和目标确定后，要层层分解落实，使每一个干部职工都了解单位的总目标和自己的工作目标。

　　适时推行业务流程和管理模式再造。标准化是现代规范管理的重要特征，基层应对现有业务流程和管理流程进行梳理整顿归类，力求标准化和科学化。推行业务流程和管理体系再造是对行业整体业务的根本性再思考和彻底性再设计，是对管理

操作系统的优化整合。在流程再造的基础上进行管理体系再造是业务流程再造取得实效的重要保证,两者是相辅相成的。业务流程化和管理标准化是提升保险执行力的重要手段。通过业务流程再造,建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程。剔除繁琐的相互矛盾的业务流程,使其协调化,可以减小单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、年度工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起,提高创新和应变能力,实现规范化管理，提升整体执行力。

　　建立有效的激励约束机制。年度战略制定和收入目标的正确性、组织的有效性以及流程的协调性是单位提高执行力的前提,要在此基础上实施必要的监督和激励制度,促使各部(室)和业务部门主动增强执行力。约束机制应强调监督制度化,并改善和丰富监督的手段和方式,对执行力低下的机构和部门实施相应的约束。为提高监督的实际效果,必须要辅以必要的激励机制,使各部(室)和业务部门朝着单位决策层所设计的共同愿望和目标努力,奖优罚劣，充分调动全局上下的工作积极性、主动性和创造性。

　　有计划地开展执行力培训。提高执行力的人力资源建设包括对决策层、中层干部和基层职工三个方面要求，单位决策者应着重于角色定位的观念变革;中层和基层应注意的是能力培养,从而保证单位决策能够得到实施。要加强单位团队建设，努力提高团队的协调性。按程序和制度开展工作,明确各层次的责权利，发挥团队的整体优势，营造有效的单位执行力文化。单位职工素质的高低直接影响执行力的高低。我们应该从管理到业务,从工作技能到工作心态,从沟通技能到人际交往艺术等方面对职工进行全面彻底的培圳,切实提高执行效果。

　　推行执行力文化的原则

　　原则一：单位已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议。

　　成功的运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。其实对于决策运用，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以其选择本身就存在变数，执行是为该决策负责，所剩下的就不是讨论该不该做的问题，而是如何做好做的更好的问题。

　　原则二：单位有明确规定的，必须坚决执行。

　　任何单位都存在大量的流程和管理规定等，但在实际工作中，真正能够操作起来的并不多。有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度，这是单位执行不利最关键的原因。规章制度是我们的“内部宪法”，必须遵守，否则就应该付出代价。单位的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。所以我们的做法是：做事情之前，先看是否有相应的规章制度。如果有，不会给出任何借口，严格依照制度执行。如果对制度不满意，可以用另外的途径反映，但是事情必须要先做。

　　原则三：单位没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报。

　　如果单位没有相应的规定，大家首先应对该事情进行解决，在解决问题的同时，反映上去。由相关部门对该事情进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员将该事情制度化；如果是一次性的事情，则可以按特例处理。

　　原则四：单位执行力必须坚持以结果为导向。

　　执行力多是一种过程。但是对于执行文化来说，是重相信功劳而不多相信苦劳的。因此，执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责，这就是能级绩效管理的考评原则之一：姑且不管干了多少事，关键是干成干好了多少事。