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近来，许多保险公司都出现了高管人员尤其是分支机构高管人员队伍不稳定，变动频繁的倾向。例如吉林省5家省级寿险分公司下辖的27家地市级分(中支)公司共32名高管，在近3年的时间里共换人72人次。其中一家分公司的7名高管更换了23人次，另一家的9名高管更换了22人次，还有一家成立仅一年时间，从省公司到地市公司3名高管已全部更换。
高管人员的频繁变动，对保险业的健康发展显然是非常不利的。
首先，就是影响着公司自身的发展。高管人员变动过于频繁，公司缺乏长期规划与长远打算，无法形成稳定的经营思路和连续的经营政策，长此以往，必将表现出业务萎缩不前或大起大落，管理松懈、内控不严、风险难以有效控制、效益低下、队伍人心涣散等问题。
其次，是影响着市场的培育。由于变动频繁，保险公司高管人员没有长远打算，因而在经营时不打基础、不做投入、不培育市场。不但如此，一些人为了快速体现业绩，往往会在竞争中不择手段，如提高手续费或回扣等。这种急功近利的做法会在短期内刺激业务发展，会使某些高管人员的业绩迅速提升，但对市场的不良影响是巨大的、危害是深远的。
第三，就是影响行业的整体形象。高管人员在保险市场中往往代表着其公司形象，个别保险不发达地区甚至代表行业形象。如果频繁变动，显然不利于客户对保险公司的信任，不利于社会对保险行业的认同，而且不利于高管人员树立维护行业形象意识。
如果把高管人员看成是人体内的血液，那么目前发生频繁变动问题的主要原因就属于“供血不足”。一方面是数量不足。近年来保险市场主体不断增加，客观上要求高管人员数量总体增加，而市场中储备的能够达到高管标准的人员数量不多，无法满足迅速膨胀的需求；另一方面是质量不高。分支机构高管人员要承受来自市场竞争、业务拓展等多方面压力，要协调与政府部门、上级公司、内部管理等多方面关系，对其能力水平的要求是相当高的，而能达到这种要求的人员数量缺口较大。以上两个方面原因形成了保险市场高管人员供不应求的局面。
面对这种局面，一部分保险公司在选人时不得不降低标准、以次充好甚至滥竽充数。人员标准降低了，工作任务却越来越重，这种巨大反差使一些高管人员不能胜任本职工作，公司只好另请高明，因而频繁变动；还有一部分保险公司选择下派和异地交流来解决问题。干部下派交流的做法确实能够部分地缓解高管人员数量不足的问题，也能使高管人员总体素质在一定程度上有所提高，但随之而来的问题也是非常突出的。一些异地干部不愿在当地工作，“临时”思想严重，没有长期打算，千方百计争取调走。可以说，过多的下派、交流加剧了高管人员变动频繁的问题。
首先就是要完善“造血”功能，提高人才质量。
保险公司要不断完善“造血”功能，主动培养、锻炼、储备人才，扩大人才数量，提高人才质量是稳定高管人员队伍的关键。对培养人才要有正确认识。要克服培养人才需时长、成本高、见效慢，不解决眼前问题的畏难情绪，纠正培养人才留不住，避免为他人培养人才的错误观念，要充分认识到人才，尤其是高管人才是公司稳定长远发展的重要因素；要树立正确的人才观，对高管人员的培养要向管理能力和管理水平倾斜，尤其要注意“不唯业绩论英雄”，着重培养使用既懂经营又会管理的复合型人才；要逐步完善人才培养机制，要有明确的思路和长远打算，真正做到培养一批、使用一批、储备一批。
其次，就是要建立“输血”机制，吸引业外人才。
保险行业的快速发展需要不断补充新鲜血液，需要吸引行业外优秀人才加盟。所以要注意尽量避免采用“挖角”的做法争夺人才，保险公司要建立相应机制吸引行业外人才，取长补短，为我所用，使其尽快转化为生产力。
第三，就是要堵住“失血”渠道，防止人才外流。
要为那些能力强、水平高、在现任岗位上表现出色的高管人员搭建施展才华、实现价值的舞台；对那些综合素质好但暂时遇到困难、不能按时完成任务指标的在任高管人员，上级公司要及时给予必要的指导，帮其渡过难关；另外，还要严防潜在的人才流失，因而公司在制定各项政策时，就要考虑如何拴心留人，尽力避免为人才断档、青黄不接埋下隐患。
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