花旗集团放弃保险业务的背后

　　放弃回报率低的保险业务，可视为花旗调整其金融超市的混业经营模式，重点发展核心银行业务的端倪。

　　花旗在2月11日宣布裁员2%，表明其总裁查尔斯普林斯(Charles Prince ) 准　　备去芜存精、重点发展能带来效益的核心业务的决心。

　　而月初宣布把几乎所有保险业务作价115亿美元转让给总部同在纽约的大都会保险集团，也是花旗进行业务调整的重要举措。这些天来，花旗正忙于清理旗下旅行者人寿及绝大部分冠以“花旗人寿”名称的国际保险业务。

　　花旗的Logo上代表旅行者保险的小红伞可能不久就会消失。

　　1998年，花旗与旅行者合并缔造了全球最大金融集团的时候，一度以为自己开创了一种崭新的银保混营的金融潮流。但事实上，旅行者集团从来没有完全整合进花旗集团的体系。2002年，花旗不得不拆卖旅行者旗下价值50亿美元的财险业务。而这次115亿美元的交易可能是花旗最后一次性地解决保险业务。

　　股权交易还是业务调整

　　“他们不是看一个公司是不是赚钱，而是看回报率，”针对花旗出售旅行者的动机，纽约联邦储备银行高级金融市场分析师孙博文(Bruce Richardson)对《全球财经观察》表示，“如果回报率低于其他业务，花旗肯定要转让出去，去收购回报比较高的其他公司或者资产。”

　　2004年旅行者人寿的总收入是52亿美元，每股收益率达17.3%，但与银行板块23.5%的收益率以及投行30.9%的收益率相比，资产回报率不算高。此外，保险的赢利水平波动较大，资本运营方式保守，无法与其他金融机构有机融合，因而保险未必是花旗乐意与之并驾齐驱的好伙伴。

　　不过，孙博文断定花旗转让旅行者人寿只是单纯的股权交易。花旗确实从这笔交易中获取了20亿美元收益。但国内的分析师更倾向于把它看成花旗集团的重大战略调整。

　　“回报率低是一方面，另一个原因是对主营业务的重新整顿和配置。”国泰君安金融分析师伍永刚指出，保险在美国已经饱和，发展前景有限。“花旗的目标是各方面业务都要领导全球，银行和投行没有问题，但保险明显不够资格，” 中国社科院金融所教授郭金龙也指出，“花旗卖掉旅行者涉及到整个集团的发展战略问题。”

　　更重要的是，对花旗而言，剥离非核心业务，重点做大银行业，已变得日益重要。此次退出保险业的巨额资金可能会用于收购本土零售银行和信用卡公司，或者到新兴市场收购回报率更高的银行或其他资产，如花旗以10亿美元入股中国建设银行这样的项目。

　　金融超市穷途末路？

　　作为最典型的金融超市，花旗似在这条路上走过了头。虽然保险是金融超市的重要经营项目，但绝大多数金融超市，如摩根大通、美国银行等都只代销其他保险公司的产品，本身不做保险业务。花旗是美国惟一同时经营大规模保险业务的金融超市。这次花旗放弃保险市场，是否意味着风靡一时的金融超市已走上末路？

　　“花旗卖掉保险之后，利益并未因此受损。”郭金龙认为，一方面，资金收回后，可更多从事有优势的业务。另一方面，花旗仍然可以利用其网络代销其他公司的保险产品。

　　事实上，花旗集团还和大都会就后者的产品在花旗网点销售一事达成为期十年的协议。这不仅降低了花旗经营保险的风险，而且大幅增加了代理费等中间业务收益。大都会也得以发挥保险的优势，反哺给花旗更多中间业务。这一强强联合有力提升了两家公司的股价。

　　“金融超市的概念即使在美国也是一个非常新的概念。”孙博文说。这种产品众多、涉及金融行业很多分支的金融控股集团，在资源利用方面有一定优势。但由于保险、证券、银行间行业差异巨大，实际操作中有很多难点，如何融合尚需探索。

　　花旗内部人士表示，无论对企业还是个人，如今讲求的是“全方位金融解决方案”，希望更专注主营业务。

　　混业经营模式需谨慎对待

　　当时在美联储任职的孙博文至今记得，1998年美联储第一次看到花旗金融超市新模式时的情形。联储会的第一反应是“噢？”，孙博文称，“美国政府对监管这种所谓金融超市的金融机构的经验也并不是很多。”

　　“同一集团下面又有保险，又有银行，又有证券，虽然分属不同法人，但背后都由一个集团控制，这里面有很多文章可做。”伍永刚对《全球财经观察》表示，尽管金控集团大都采取集团混业、法人分业的模式，但从风险监管的层面来看，肯定存在风险和漏洞，一些内幕交易很难监督。

　　监管层的顾虑或许制约了花旗在保险领域的拓展，但花旗退出保险市场的主要原因，主要还是投资回报率的问题，孙博文强调。花旗卖出保险之后，并不意味着经营模式有根本改变，在一个网点里面可以买卖证券，保险、资产管理、理财等许许多多业务，网点的业务影响并不大。

　　“混业经营是一种趋势，目前很难改变，”郭金龙认为，“花旗事件对我国金融监管的启示，是在发展混业的时候，要根据自身特点和优势去选择，而不是一味地追求混业模式。”

　　这两年混业经营的趋势在加快。中信、平安、光大、上海国际等一部分银行和保险公司都希望成为金融控股集团。“在这种情况下，首先要看混业经营与自身发展战略是否匹配，是否能够使得资源发挥最大效应，应当专注于自身业务优势，以求更有效率，”郭金龙说，“每个公司都要认真考虑，全能金融的模式是否适合自身发展。”

　　上海花旗人寿处境尴尬

　　花旗集团这次将除墨西哥以外的英国、比利时、大洋洲、阿根廷等地的国际保险业务全部转让出去，包括日本和中国香港地区的合资企业以及设在中国的办事处。眼下在中国内地，转让交易最直接的影响，是将筹办势头如火如荼的上海花旗人寿置于尴尬境地。

　　2004年6月，旅行者保险获中国保监会批文，开始与上海国资委旗下的联和投资有限公司合资筹建花旗人寿，双方各出资50%。本来计划于今年年初正式启动，眼下却晾在一边等待大都会收编，处境颇为难堪。

　　花旗人寿在上海的筹办模式，有别于在全球其他许多地区的拓展模式。花旗的保险本身并不强势，因而主要是针对花旗银行的高端客户资源，采取银行保险的方式，通常是做电话行销而非找代理人。可能是看好内地保险市场的开发前景，这次花旗在上海改而采取代理人的传统保险行销策略，大举建立自己的代理人队伍，因而直接引发一场涉及太平洋安泰人寿的保险代理人之争。

　　“这跟花旗人寿发展代理人渠道的策略有关系。”安泰人寿一位不愿透露姓名的台籍高管称， “我们只是觉得意外，花旗以营销代理人的方式在内地操作，是一个意外；现在还在筹办就卖掉了，是更大的一个意外。”

　　美国大都会去年在北京开了一家合资保险公司，此次顺利获得花旗人寿的一票人马，免去了先期筹备的许多烦恼，且很可能成为第三家拥有两张保险牌照的外资寿险公司。不过业者指出，花旗人寿在上海的行为明显损害了花旗的声誉，或许也是花旗出售旅行者的一个注脚。