欧阳晓红 韩宋辉

　　有人想看“外行人”笑话的时候，却看到一个动人的转型故事。

　　原本以为，传统寿险业务为主的新华保险(SH.601336)很难与“三新”(新市场、新商业模式、新技术)扯上关系；偏偏人称“老爷子”的康典颠覆了这一成见。于是，贴上业内首个倡导“全生命周期模式”、“以客户为中心”、“转型”等标签的新华保险，意外闯入人们的视野。兼任董事长和CEO的康典担纲挂帅不到两年，新华保险股票就受到投资者的热捧。

　　“都飙至40多了！”——市场骚动了。这是2012年11月股价17.63元/股的两倍多，11月26、27日两天，新华保险接连两个涨停板，27日新华保险以42.38元/股的历史最高价收盘，一个半月累计涨幅78%，堪称此轮保险板块上涨龙头。

　　股价背后是实在的业绩与转型结果。在中国央行[微博]降息当晚，分析师连夜开会猛荐新华保险。投资者有些狂热，市场的情绪还在酝酿。

　　一远离喧嚣的康典此时却很淡定。

　　他现在已经不用每天盯着短信看公司当天的业绩数据了。回想一年前，从2013年4月直到当年年底，康典整整盯了八个月的数据，没有一天间断。从2013年一季度各项指标的大幅负增长，一直看到全年各项数据同比“转正”。几百条短信，他现在都舍不得删，因为这些数据，记录着一场绝地反击的战役。

　　不看业绩数据代表有底气。康典现在要看的，是与“客户全生命周期服务体系”指标相关的客户基础和队伍建设指标。去分支机构调研时，他对机构管理人员说：“不要跟我汇报业绩数据了，告诉我你们的客户和队伍建设情况吧。”

　　因为新华保险视“客户和队伍基础建设”为2014年的核心目标。

　　到了2014年底，经康典操盘改造的新华保险，忽然之间成为资本市场的新宠。

　　“股价从21块到现在40多，证明这个公司没有那么差。达到这目的就行了，不是想要赚多少钱。”康典说。

　　这句话说得也许不算太早，股价虽得益于降息、大盘等因素；但其底气在于此新华已非彼新华——此时基础较夯实，彼时基本面脆弱。

　　乍看，巨变的时间跨度不过一年。

　　这一年也是康典真正对新华“动手术”的一年。市场、业界人士都睁大了眼睛看康典如何对新华“动手术”，新华如何“变革”。康典在这一年到底做了些什么？

　　除了“以客户为中心”战略转型的种种举措，除了因推进战略落地而进行的组织变革之外，在业务方面，新华保险明确了各条渠道的定位和策略，在个险渠道实行了新的基本法：通过对合格以及绩优指标的标准设计，使营销员队伍发展导向明确，核心人群更趋稳定；其次，通过纳入经营津贴项目，从制度上引导主管提升团队管理意识，提高主管团队的自主经营能力。

　　在新华保险2014年投资者／分析师开放日上有这样一组数据：营销员队伍正式及以上层级的占比从去年的50.8%提升到63.6%，客户经理层级占比提升6.2%，月均新增人力同比提升29%，月均新增合格率同比提升12%，月均新增绩优率同比提升9%。新华保险的表现在业界立刻“亮”了。

　　每一项的提升都掐住了“七寸”，令业绩呼呼往上窜。新华保险的表现在业界立刻“亮”了。

　　位列寿险行业三甲的新华保险似乎在一夜之间变得备受瞩目。12月18日，新华荣获“2014卓越竞争力本土保险公司”大奖。

　　不过，业界没有看到银发的康典全世界奔波，远至海外，近至城郊，深至四级基层机构的身影；没看到新华人那乾坤扭转的半年多是怎么过来的。

　　去年一季度，新华保险市场排名掉至第六，几乎被挤出前七。数据显示，2013年1月份保费收入119亿元，同比负增长10.3%，市场份额与保单件均价值都在下滑。那也是过去两年业绩下滑的延续。“引入新的价值考核体系，需要时间去理解消化的队伍表现出不适应”是导致下滑的一个原因。

　　这也是新华创立17年来最为艰难的一个开门红。如此开门不利结果把市场搞懵了——这还是昔日能勇善战的大新华吗？很大程度上，对保险公司而言，开门红好与否意味着规模、市场地位能否保得住。

　　时任董事长的康典按捺不住了：新华必须改变。原本第一届任期结束，成功带领新华实现A+H同步上市，康典可以“功成、名就、身退”，但他又站了出来。从2013年3月开始，第二届连任董事长还兼任CEO和执行委员会主任，而原总裁何志光改任首席运营官。

　　2013年3月，新华推出新的管理模式——“执委会+七大区域”，“执行委员会”为公司最高决策机构，强化科学决策机制；全国39家分公司根据区域市场发展特点划为七大片区，由总公司委派公司高管担任各区域一把手进行督导指挥——所谓“七剑下天山”，旨在督战新华转型。

　　在有的人看来，尽管康典是个金融宿将，但毕竟是保险新兵，何况是与有着近三十年保险从业经历的何志光比较，康典能做出不一样的业绩吗？现在看来，短短不到两年的时间，结果毋庸置疑。

　　2013年底公司总裁何志光因个人原因辞职时，康典曾执意挽留，无果。2014年8月，寿险业老将原中国人寿总裁万峰加盟新华麾下，接任公司总裁一职。

　　而风格迥异的康典与万峰如何共事一直是市场关注的热点。

　　“我们相处甚好，互相尊重，没有那么多复杂的事情。”康典轻描淡写地说。万峰的加盟无疑有助于新华保险转型。“是转型共识让两个不一样的人携手共事。”

　　康典二度挂帅伊始就站在清醒和审慎的立场，称2012年进入了“事故多发地带”——不知道天上何时会忽然掉下怎样一块石头。

　　只是将“救火队长”与银发六旬的老人联系在一起，可能需要一定的想象力，尽管这是真的。

　　二其实，从康典兼任董事长和CEO开始，新华保险就做了两件大事：咬住价值转型不放；采取一系列措施扭转局面。当然靠的是执行力。

　　以前，康典不只一次说最不满意新华的执行力太差，特别是总公司。从公司开始设计、推动转型战略，他感觉到极其痛苦的一件事情就是执行力——那就像碰到一堵无形的墙。康典到新华这几年，前两年的时间是研究转型，为转型准备各种条件，诸如解决资本金问题，偿付能力问题。“从第三年开始，我们这个战略转型真得干啊，我认为这条路走得通，尽管很难走。”

　　记得当初设计新华的战略转型时，曾有投资界的分析师、基金经理与康典讨论。因为他们看过很多公司，但康典设计的那条转型道路风险可能非常大。他们不理解是什么让康典确信一个高难度系数的转型能够在新华实施。

　　后来康典将自己的观点归结成一点“新华的队伍没有问题”。

　　因为有了队伍才能蓄积客户，新华才能体现全生命周期服务的价值。而“执委会+七大区域”的推行恰恰能够强化新华的执行力与沟通、转型力度。

　　当时，新华的大股东中央汇金公司闻悉“七大区域”变革时，担心增加管理层级，急把康典找去了解情况。一番解释后，康典就日夜不分干了起来。

　　伊始，新华管理层并非所有的高管都看好康典的这一套“价值论”。他们中有人认为，这条道太冒险了，像新华这样的公司走得通吗？但在市场重估新华价值的同时，他们或许也在重新认识他们的老爷子。

　　一些记忆角落里的片段冒出来。似曾相识的激情再度燃烧。那一次是上市，当时的新华人都像打了“鸡血”一样，豪情万丈一般冲业绩；康典在上市路演中不经意体现的人格魅力，为新华的上市加分不少。新华管理层对此亦有目共睹。

　　2011年12月15日及16日，新华保险相继在香港联交所和上海证券交易所[微博]成功挂牌上市，是国内首家以A+H方式同步上市的保险公司。

　　但激情过后是冰冷的现实。冬天很快来临。2012年首份财报的翌年——2013的颓废开局让新华人傻眼了。

　　康典视2013年的“涅槃重生”为其职业生涯中的一个重要“章节”，此“章节”甚至超过上市这篇文章。

　　事后，康典坦言，新华最困难的时候已经过去，经过2013年的非常磨炼，他深信新华的这支团队。“像2013年上半年这么艰难的日子都度过了，以后还有什么好怕的？”

　　康典卯足了劲，新华人也如此。消失的激情再度燃烧起来。

　　那是一个关于2014年“开门红”的故事。

　　2013年半年工作会时，康典提出规模、价值和利润三个正增长。督战之下，新华做到的同时还甩掉了一些坏毛病。以至于到2013年12月时的业务猛得收不脚。康典着急了，通过总公司视频会议系统，在两天时间里“一对一”跟24个分公司老总谈。“你们喘口气，给开门红留点劲吧。马上开门红了。”康典说。人家回答，“不是我想上，收不住，队伍自己来交保费。放心，开门红也做好准备了。”

　　没辙的康典搬出《庄子·逍遥游》。

　　他告诉新华人此时要做“鲲鹏”，要背负青天，鸟瞰大地。因此得适当“降温”与“升温”。

　　当然，新华今天的转型巨变并非一蹴而就，亦有赖于两年的转型铺垫期。

　　早在2010年，康典为推动公司“以客户为中心”的战略转型，专门带总公司的一队高管到携程去参观其客户服务流程。他希望新华也能提供像携程那样的客户体验。这就要建一个CRM(客户关系管理系统)系统。这当时是在2010年，寿险业还没有人提出“以客户为中心”的战略转型。为此，新华保险将财富渠道作为试验田，旨在未来新华各个渠道都可以使用CRM。

　　这其中蕴含康典对互联网的独特理解。他说，互联网最核心就是两个字：客户。“打造责任清晰，持续连贯，全方位的，覆盖客户全生命周期的服务是新华走上全新的客户关系的必由之路。”康典说。

　　新华战略转型的核心目标便是“创造极致的客户体验，和客户之间建立相识、相知、相信、相依的全新客户关系。”康典认为如果做到了，保险业务不可能干不好。

　　“康典的不少观点都很前沿，几乎是个技术控。”一位新华保险内部员工说。

　　2012年开始，康典牵头起草《财富规划手册》，参与新华培训体系建设，进行架构调整，建立大培训体系。

　　康典勾勒出这样一幅战略蓝图：以客户为中心体现新华的战略制胜；全生命周期服务体现服务制胜；极致的客户体验体现细节制胜；九大体系、三大能力则是整体制胜；转变观念和作风是文化制胜。

　　不过，这是要奔着寿险第一梯队的架式吗？新华保险目前的保险收入已进入前三甲。

　　康典可不这么看。“前三甲？不是的。从综合实力来讲，新华离一些优秀的同业公司尚有差距。这个要承认，保费只是单纯指标。从综合实力上来讲我们需要投入更多的努力。”他说。

　　而受康典推崇的一些同业保险公司其实也在研究他的思想。事后，康典才知道这些。

　　三初冬的北京，某个周日下午，在工作会议中，见缝插针与记者会面的康典似有倦意。这样的周日对某些新华管理层或工作人员来说，是一种常态。

　　过去一年，康典背着双肩包，跑遍了全国近40个新华保险下属机构，几乎不在路上，就在会上或基层。

　　康典喜欢走基层，倾听基层的声音。一线员工可以直接与他短信互动。他觉得不了解基层就没有发言权。在内部，他要求“让听得见炮声的人”做决策。有时候，他三天之内跑三个省公司，深入四级基层组织的末梢。

　　他想要摸透自己的队伍素质，水平如何？执行能力怎样？他喜欢这支队伍有能力落实“全生命周期服务模式”。

　　所谓全生命周期是一种极致的客户体验。在全生命周期服务模式下，一个个的潜力市场会接踵而至。当然，不排除新华保险的想法也有缓解退保压力，增加客户粘性的良苦用心。

　　而康典的团队也在感受他。“挺有意思的，上任头天，欢迎仪式上，康典半开玩笑‘抱怨’把他的名字写得太大了，让他有些尴尬，说的话完全没有官腔阵词，全是肺腑之言。”

　　康典不止对新华人说肺腑之言。对投资者也在道尽真情。新华年报《致股东函》中，从庄子，到狄更斯，到米兰·昆德拉，引经据典，“软实力”触手可及。康典的年报致辞甚至成为业界的一道风景。

　　结束采访时，偶遇康典的一位粉丝问，“您身体一直很挺棒，现在还打排球吗？”康典笑着反问，“我都六十多了，还怎么打？”

　　话毕，眼中掠过几丝无奈……现在还不是新华最为辉煌的时候，也许再有几年新华会成为名副其实的“前三甲”。但那时的操盘手还会是康典吗？当过两回“救火队长”的康典也会有累的时候。但愿追求卓越的企业家都是更特殊的材料做的。

　　问答

　　经济观察报：你怎么看2014年中国经济发生的改变？

　　康典：2014年中国经济正在发生深刻的变化，首要变化是中国经济发展模式正逐步走向“新常态”，由此，各个行业的发展也必然发生相应变化。此外，互联网(尤其是移动互联网)的快速发展也是值得密切关注的变化。

　　经济观察报：对于在这样的一个经济变革期，你在企业转型上做了哪些思考？

　　康典：新华在2011年就开始全力推进“以客户为中心”的战略转型，现在看，这一战略顺应了当下中国商业发展的趋势和要求。几年来，围绕“以客户为中心”的战略得以落地，我们想了很多，也做了很多，比如我们正在推进“十大体系”建设、“六大平台”建设和“三大能力”建设，我们提出的“相识、相知、相信、相依”的全新客户关系概念等等。

　　保险行业有其特定的行业要求，保险企业在积极面对变化和变革的同时，要不忘初心，强化自己的专业能力。

　　经济观察报：你如何理解在这个时代创新对一个企业的意义？你的公司在创新上遇到的最大挑战是什么？

　　康典：这是个变革与创新的时代，企业必须顺势而为，不可因循守旧；同时，传统企业也不要盲目妄自菲薄，把自己看的一无是处。要有一种积极的心态，辨别技术的作用，拥抱变化。创新对于传统企业的最大挑战是要妥善处理变革中的利益调整和利益冲突，关键是转变思想，强化执行。

　　经济观察报：据你的判断，你所在的行业正在发生和即将发生什么样的变化？这种变化给你带了什么样的机会？

　　康典：当前和未来的保险行业面临着多产业相互渗透和互联网技术迅速发展的冲击，大数据、移动营销和O2O正在对传统保险行业产生巨大影响。同时，中国经济的迅速发展以及“新国十条”也为保险业带来了诸多利好。我始终认为：打造坚实的客户基础、拥有一支训练有素的队伍、保持合理的运作模式和良好的盈利能力，这是任何行业、任何公司在任何时候的生存之本。