停用麦肯锡方案 人保试点新事业部制

　　本报记者 孙 轲

　　北京报道

　　中国人保财险(2328-HK)承保管理部的李先生，最近被调到了新成立的财产险部，与他一起调入的，还有从事财产险市场营销和产品开发的同事。

　　与此同时，李先生与他的同事原来分属的部门，包括承保管理部、团险营销管理部、个险营销管理部与产品开发部，则全部被撤销。

　　这场股改上市两年后第一次大规模的机构重组，刚刚在人保财险内部悄然完成。但牵涉到35个分公司的事业部制改革，则只在十个分公司开始试点。

　　短短两年多的时间，人保财险经历了两次大规模的机构变革。一次是在股改上市前，当时受委托的麦肯锡管理咨询公司，将人保财险面向产品线设置的管理体系改为按照业务流程设置；而在两年后的今天，人保财险又决定放弃麦肯锡方案，改回面向产品线设置，并且开始在分公司试行事业部制的改革。

　　停用麦肯锡方案

　　一人保财险总公司部门经理透露，按业务流程设置部门完全来自三年前麦肯锡的建议。上市之前，人保财险聘请麦肯锡帮助其进行人力资源及组织架构改革，当时麦肯锡提出：对于业务部门，应该按照流程进行部门设置。

　　于是人保大刀阔斧进行改革，按照业务流程设置了产品开发部、承保管理部、团险营销管理部(面向企业客户)、个险营销管理部(面向个人客户)和理赔管理部，分管承保、展业和理赔的业务环节。

　　但上市不足两年，自2005年下半年开始，新的改革动议宣布停用麦肯锡的方案，变按流程设置部门为按产品线设置部门。

　　一供职于人保十几年的人士介绍，其实人保多年来都是按险种设置部门，只是部门划分的细致程度前后多少有些不同。

　　上述人保财险总公司部门经理认为，按流程设置部门不利于协调和沟通，影响了工作效率和对客户的服务。改按产品线设部门后，目前每个产品线部门里都包含了整个流程，出现矛盾可以在产品线内很快得以解决。

　　人保北京分公司一业务人员表示，以往工作中各流程部门相互推诿责任的情况比较突出，比如一个团险大客户提出了特殊的保险需求，首先跟团险营销部接触，但团险营销部发现公司尚无满足客户需要的产品，于是找到产品开发部，但产品开发部却需承保管理部确认能够承保后再做产品的开发。

　　“这样推来推去时间往往拖的很长，很容易引起客户的不满，甚至丢掉客户。”该人士说。

　　设置六大产品线部门

　　不过，新一轮的机构重组并未完全走回老路。

　　机构重组最大的变动，是撤销了负责产品开发、营销和承保环节的产品开发部、团险营销管理部、个险营销管理部和承保管理部，将这三大职能放入各产品线中。

　　但是理赔环节没有被纳入各产品线中，而是仍然保留了单独的理赔管理部。“这样可以更好的控制风险，如果将承保、展业和理赔都放在一个部门里，可能出现各产品线为了留住客户而放宽理赔条件的情况，不利于降低赔付率。” 上述人保财险总公司部门经理表示。

　　重组后，人保设置了六大产品线部门，即车险部、财产险部、责任信用险部、意外健康险部、船舶货运险部和能源及航空航天险部。

　　其中的车险部在重组前就是独立存在。据上述人保财险总公司部门经理介绍，因为车险业务规模较大，任何改革都可能影响它的发展，市场对改革的反应可能会比较强烈，同时由于2003年保监会在进行车险费率改革，因此当时按流程设置部门时将车险单独出来，本来计划待改革相对稳定时再按流程进行管理。

　　在重组前同样是单独的特殊风险部，现在被改为能源及航空航天险部，并将原特殊风险部包含的船舶险部分拿出来，放入船舶货运险部。

　　本次改革之后，人保财险总公司共有部门23个，较以前并无大副增加，但涉及的人员调整却比较大。此外，人保财险以往一直致力于在分公司进行三大中心的建设，即在直辖市、计划单列市和地级市设立财务中心、承保中心(对应总公司承保管理部)和理赔/客户服务中心(对应总公司理赔管理部)依然存在，其中财务中心和理赔/客户服务中心的职能没有太大变化，只是承保中心更多的是进行承保操作，只审核简单的承保条件，主要的承保职能放在了产品线上。

　　10家分公司试点事业部制

　　由于直接与市场接触，因此分公司在这次改革中受到的影响更大。与总公司不同的是，人保财险部分分公司已经对应总公司的产品线部门成立事业部，开始试行事业部制管理。

　　人保财险北京分公司办公室一人士透露，人保北京分公司从4月初开始成立车险事业部、财产险事业部和四险事业部，四险事业部包括责任信用险、意外健康险、船舶货运险和能源及航空航天险，对应总公司的六大产品线部门。

　　事业部制的试点共在36家分公司中选择了10家进行。上述人保财险总公司部门经理介绍，总公司按按产品线划分部门，并不等同于事业部制，因为各产品线并不具备事业部制所拥有的人、财、物的支配权，也不进行单独的核算。

　　上述人士表示，“试行事业部制的分公司最大的不同是开始分产品线进行单独核算，虽然各产品线目前仍没有自己单独的财务，但分公司财务会计部开始履行这方面职责，对不同的事业部进行单独的成本利润核算。”

　　“建立事业部制组织架构现在是公司努力的方向，但推进的过程要视试点情况而定。”该人士说。

　　事业部制组织架构起源于本世纪20年代初的美国

通用汽车公司，其主要特点是按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

　　事业部制组织架构正越来越多地出现在中国保险业。

　　中英人寿一高管人员表示，实行事业部制管理有利于专业化建设，有利于政策目标向全国的贯彻和资源的共享，可以使纵向管理更畅通，对经营的一致性和专业性更有利。

　　“但如果分支机构很多，纵向管理就会比较难，因此最好是在公司建立初期按事业部制进行构建，随着公司规模的扩大再加大横向管理的力度，给分公司更大的管理权限。”该人士说。

　　前述人保财险总公司部门经理表示，目前人保按产品线划分部门后，对不同的产品、不同的分公司都会给予不同的权限，权限都是给到分公司的一把手，他同时要对总公司和产品线负责，实行横向和纵向共同进行的交叉管理。