张兴

　　尊敬的云南省金融办赵主任，尊敬的论坛主席罗忠敏先生，尊敬的云南保监局华日新局长，各位来宾，大家上午好，由保险文化杂志主办的保险创新论坛已经走过五个年头，这也是我本人荣幸第三次参加，保险文化创新论坛结合行业发展要求，把握行业发展脉搏来推动论坛的主题，取得了良好积极效果，已在业内树立了较高权威，本次论坛确定的主题是“责任、服务、形象”，意在引领保险创新发展趋势，在此我代表大众保险公司预祝论坛取得成功！

　　作为本次论坛的承办方之一，我非常荣幸应邀与各位进行探讨，我发言的题目做了修改，“中国文化在中外合作企业文化建设中的几点思考”。我们公司仍然是国有股份制的商业保险公司，在这种情况下中外文化怎么融合，我想跟大家探讨。

　　2011年7月11日大众保险与美国史带公司签署战略合作协议，引进境外战略投资者增强资本实力，也与上海市政府加强地方国资开放性重组，这是大众保险实现创新驱动、转型发展的内在选择。毋庸讳言，当时有很多人，包括我们公司的很多员工对这段跨国婚姻并不看好，我是年底受大众保险公司主要中外股东邀请，到大众保险公司担任党委书记也兼任总经理。

　　如何在外资参股的保险公司中，有效融合中外文化，发挥本土文化合作中的地位和作用？我谈一下我的看法。

　　第一，文化差异性导致管理冲突不可避免。

　　我看到过一份研究资料，说中外合作合资企业管理成功的概率，在中国大概只有45%左右，我只是看到结论，不知道数字是怎么验证的。但却是看到有这样一个说法，管理学家曾说过，凡是跨国公司都是因为文化差异所导致的结果，合资公司的文化差异主要表现为：

　　一，中外文化价值取向的差异。中国文化是以儒家理论发展，而西方文化是在古代希腊文化和有犹太文化发展的。因此东方文化发展取向重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向重科学、重思辨，这决定东西方人体特质构造和发展取向的整体差异，这里显得就是侧重个体和侧重群体的文化差异。

　　二，管理理念的差异。东方管理意在领导、决策的平衡，西方管理则注重防范和决策的选择，由于中国讲究人际关系，树立组织对人的领导控制，发挥人的作用，习惯决策过程偏差平衡的过程，把让步作为决策的手段，西方管理依靠法制，注重结果管理和时效控制，决策不再是中庸妥协和模棱两可的决定。举例来说，外资管理者向下级布置任务就不再过问，让自行解决所有问题，只等到结果。而中资企业管理者，在过程中多加询问、关注情况，当中国人际化管理遇到自化管理时就会发生冲突。

　　三，相互认同感的差异。首先，对经济、法律，尤其社会、文化、环境缺乏足够的了解，导致信息的误解和误判。其次，水土不服，或双方各抒己见，互不相让。三是缺乏思想准备，当问题暴露时，未能建立协调的机制。四是由于语言障碍，严重影响双方的交流，加之翻译水平不尽如意可能就产生误解，影响深层次的合作。凡是高深的文化不是用明确语言、文字、符号传递信息，而是通过自己语言、场景的进行。

　　这是我讲的第一方面。

　　第二方面，实现本土化是合资公司成功的必然选择。

　　我这里举一个例子，中外合资成功的例子，奥迪在中国的成功，得益于本土化的深入和利用。1999年9月一汽与奥迪开发，中国版的奥迪，整车加长100毫米，自2005年4月奥迪A6在五年的时间里共销售20多万辆，获得极大成功，此后双方又共同研发适合中国市场需求的奥迪A4。研究表面，放眼望去，所有高档车进入中国省都可以进行适应性加强，当一汽大众提出加强的时候，在德国人看来，身材高大的欧洲人，在A6都没问题，中国人为什么要加强？但中方明确得出国产A6必须要加强，中国这个级别的中国用户特别重视后排空间，奥迪人虽不理解，但还是理解中国人的意思。奥迪成功的原因是因为一汽与奥迪从一开始达成了共识，但这指明奥迪统一标准基础的本土化，作为战略核心，全面推进产品的研发，产品制造和营销服务环节的本土化，目的旨在实现奥迪零部件供应商、经销商、乃至中国经济和汽车工业多方。同样在中国市场上海大众汽车公司，为了实现长期增长的目标，必须实现两个中国化，一个是即使的中国化，一个是机制的中国化，而是经过磨合之后的结论。因此对于任何一家中外合资合作企业，如何将国际化的标准服务于本土化经营，是确保中外合作合资取得成功的关键因素。

　　第三方面，融合中外合作的基石。

　　在承认彼此之间的差异上相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成你我合一，这种全新的文化不仅具有较强的稳定性，而且具有杂糅的优势，中外合资企业面向世界、面向未来，就必须做好企业的跨文化管理，实现中西方文化的融合，做到取长补短，兼容并蓄，开创特色，为促进企业发展有极为重要的意义。一是融合文化中心是以人为本，企业是由人组成，人是企业的主体，也是企业文化建设的载体，构建和谐的企业文化，就是要树立以人为本的管理思想。坚持以人为中心的管理思想要以员工的满意度为核心，时刻关注员工的心理，调动员工的积极性、主动性、创造性。

　　二，为员工营造良好的企业环境。企业环境包括工作环境、学习环境等硬环境，以及价值环境。

　　三，完善用工制度激励机制。实行科学用工制度，应用立体经济、规划员工的职业生涯，开展跨文化培训手段，激发员工的工作积极性，发挥员工工作潜能，实现员工的自我价值。今年初，我们在公司内部针对经营管理的变化，在系统内我们广泛征求意见，提出企业核心价值。通过员工投票，经过业内金融专家和媒体的关注，最后确定“守信、责任、创新、融合”为企业文化核心。

　　融合的过程需要共识，一是构建企业核心价值观，确定长期一致的战略目标，企业核心战略价值观是合作双方的统一价值心想，只有在相对统一的价值观上才能有行动的一致性。同样只有双方确定了公司中长期战略目标，才能形成包括经营理念、经营目标、经营策略等方面的共同点。二是打造共同的管理文化，发挥集体决策的作用，有利于减少文化摩擦，使每一位管理者与员工能够把自己的思想、行动统一到公司的业务经营和服务宗旨上，让管理者从指挥型转向集体型，也可以集中广泛职工的智慧，与企业同命运、共呼吸。三融合的目标是和谐共赢。在平安保险金融学堂的正中央，树立两尊雕像，分别是孔子与爱因斯坦的雕像。向大家展示平安保险的企业文化，即孔子、爱因斯坦东方伟人的思想于一身。平安保险20多年的发展历程，也证明平安文化的成功，说明可以和谐共存。这也是我们的观察，是否这样，今天也有平安的高管在这里，由他们来解释更全面。

　　尽管现在有成功的经验，但仍需要在产品服务、管理机制、体制各方面勇于创新和大胆实践，面对外来的先进文化和先进管理经验，我们可以本土化的消化，外为中用，古为中用，走出一条具有中国特色的路子。

　　最后，衷心感谢云南保监局，感谢保险文化杂志社，云南保险业，云南保险学会精心准备，确保本次论坛的成功。

　　以上发言纯属个人意见，不当之处敬请批评，谢谢大家。

　　大众保险董事长兼总经理  张兴

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