图为天安人寿保险股份有限公司总裁郭自光

　　新浪财经讯 10月23日消息，第七届中国保险文化与品牌创新论坛暨第九届中国保险创新大奖颁奖盛典，今日在广东虎门丰泰花园酒店隆重举行。天安人寿保险股份有限公司总裁郭自光在论坛上表示，中小寿险公司传统的运营模式是走不下去的。

　　以下为嘉宾发言实录：

　　郭自光：各位领导、各位嘉宾，大家下午好！听了上午的论坛很受启发，本来我准备了一个PPT，临时决定还是不用PPT。我们是一个小公司，在当前的大好形势下，我把我们的一些思考和做法跟大家汇报沟通。

　　第一是谈谈品牌文化。大家都在讨论，作为保险行业，品牌最大的成分是信誉，然而多年走来，我们在信誉上透支很大。前一段时间《中国青年报》对我们的客户进行采访，结果显示大家对保险行业的认知度非常低，70%以上的人给保险行业打的分非常低，说明我们这个行业应该自省。

　　过去几十年，我们透支了品牌。举两个例子，一个是我们行业现在依赖最大的渠道是银行渠道，尤其是中小公司，中小公司的业务主要来自于个人和银保业务。在银保渠道方面，我们公司的战略规划和经营计划面临着银行大涨手续费、收取高等问题。现在各家公司转型要做期缴业务，但银行谈的手续费收到了15%，如此高的中间费给我们中小保险公司带来巨大压力。我也跟银行谈过，这么高的中间业务手续费，实际上是不对等的。提到银保渠道，我的理解是，我们买了他的客户资源，因为我们手上没有客户，可是这个客户是不是值这么多钱，银行做了什么可以收那么高的费用？听了今天上午的发言以后，我觉得是因为我们还买了银行的信誉。大家做银保业务都很清楚，老百姓到银行买保险，看中的是银行的品牌、银行的信誉，很多人觉得因为是银行卖的，所以就买了。可以说，我们付出了大成本，却只能靠银行的信誉获得客户资源。

　　前段时间张社长(《保险文化》杂志社社长张迎宾)送了我一本叫《支点》的书，这本书主要是整合了MDRT会员的寿险工作经验。能达到MDRT会员资格，说明他们在客户心中是有品牌的、有信誉的，客户都认可他们的业务能力。他们做了大量的工作，在客户体验方面投入了大量的精力，积累了很多经验。书中有一位MDTR精英是研究会的会长，他跟读者分享了他获得客户信任的五个阶段，他从初期、标准化等阶段一步一步迈进，最后上千个客户都跟他成了知心朋友。实际上这就是品牌的建设。这个品牌并没有建设到公司，而是建设在业务员身上。所以我不禁想，我们公司到底做了些什么？我们公司这么多年从来没有把重点放在客户的研究上，都是在研究我们的队伍，从2000年银保业务发展起来之后，我们都是在研究渠道和物流。但经过这次会议，我觉得品牌的建设是需要我们在座各位、我们行业的各位同仁花大大力气重新搭建的。

　　第二个主题词，是今天上午张社长提到的微播，我感触很深，我没想到张社长做了这么多的工作，而且这么有成效。我看到微播里的互联网思维，它打造的是一个生态的平台。现在讲平台经济，平台当然还需要多花力气去做，比如说端对端，保险公司这一端有很多事情要做，相对于C端的话我觉得B端的工作相对好做一些，保险公司好的产品要放到平台上来。今天张社长没介绍微播是免费的还是收费的，这里有利益分配的问题。更重要的是C端，各家保险公司都在研究互联网、都在尝试互联网，现在最难的是C端。实际上现在传统业务经营也有互联网思维，我觉得微播一定要实现网络的效益，网络的效益实际上是在C端。C端之间互相的传递、几何式的增长才能带来互联网的爆发，这很重要，需要我们的智慧。

　　几十年来，我们的传统业务实际上也有互联网的因素，比如说流量。互联网有两个关键：一个是流量，一个是转换率。在以往，一家公司进入市场首先是招人，这是流量的概念。比如招一千人、两千人，人到了以后第二步就是转换率，我们花了大量的成本培训、通关，最后能剩下10%、20%或30%，这是在传统领域里的流量和转换率。这里面核心的东西就是成本，我们的成本是很高的，因为我们要给他底薪，适应这个市场。现在互联网能不能把中间的部分做一些挤压，让更多的价值传递到客户十分很重要。

　　现在的形势变化得非常快，这次的主题也是这样，我们要顺应这个形势。有一个统计和说法，说现在消费者都数字化(网络化)了。随着数字化消费者逐步成为主流，我们寿险公司越来越需要决定是否以及如何调整我们的战略和经营模式，要顺时，不能再守着自己几十年的传统的模式。只有这样，我们才能够满足消费者的需求。消费者的数字体验和他们对寿险的一种期望，作为寿险公司，我们得去适应，并改变我们的业务模式，来满足这些数字化消费者不断变化的产品需求和期望。

　　关于互联网金融，我们有一种观点，认为在网上只能销售意外险这种比较简单的产品。实际上这个观点忽略了一个重要的问题，就是外部数字化群体的变化。这些数字化消费者的期望，尤其近一年来正在快速地重新塑造，产生了新的常态，互动在增加而不是减少。现在大量的消费者，基本上都是数字化，尤其是移动数字化，所以客户非常希望通过多种渠道和寿险公司进行沟通，进行互动，就跟买其他商品一样，也就是说互动互联应该是实时无缝对接，也应该跨多渠道。现在根据客户渠道进行客户细分不再有意义，天安人寿做的几个动作也是尝试，今天我们把所有产品费用都打通了，包括明年的销售计划我们不再分渠道，我们交给分支机构，让他们根据这些产品和他们自身的特点去选择由谁来卖。我们推出一款银保渠道的期缴产品，成本算下来比个险的成本还高，这是不可持续的，最终第二年物理网点只卖高价值产品。这带来了几个思考：第一，现有的银行队伍是以金融网点为主，他们对寿险产品消费能力很弱，这意味着我们要改变，要打造一支新的盈利模式的队伍，去迎接银行市场的变化。银行在利率市场化进一步推动的前提下，会给我们短期产品带来更大的机会。银行现在也做了很大的调整，我一个很好的朋友在北京的一个支行工作，那个支行很大，600多亿的资产。今年下半年的一天他来找我。他说：“郭总，咱们众筹一下，做一个咖啡馆。”我问他是怎么考虑的，他说：“突然发现我们银行这么好的经营网点没有客流了。”我们还在研究物理网点，研究怎么获取网点数，怎么提高网点的活动率和产能，但这些东西现在已经发生很大的变化，如果我们还不改变就一定会被淘汰。这种情况是因为工行要把线下的客户，就是物理网点的客户都挪到线上去。我的朋友说，当时一个派出所的警察到他们那儿汇一笔款，工行让他一定要到线上去汇，这个客户很不满意，最后找他们所长来说。去年年底工行的转换率从线下到线上达到85%，这种改变的必然结果是今年下半年银行物理网点的客户数越来越少。大家知道我们做保险的一定要有流量、有客户，客户不来你找谁去买保险？

　　工行今年又做了一个动作，我觉得挺有意思。他们突然发现这么大的成本、这么多的网点、这么多的员工的物理网点，客户却越来越少，于是又下了一个考核，希望物理网点加强获客，结果是他们又想把网上的移到线下。大家可能没注意到，工行原来退休的老人习惯把工资发到银行去打卡，今年这种情况也发生了很大的变化。我看了一下麦肯锡的统计，近一年来中国的银发老年(退休，岁数比较大，对计算机不是很熟悉的人)增速是最快的。原来到银行用卡、用现金买东西的生活消费，现在都可以在网上操作了。随着技术和软件的提升，网上消费越来越方便。一是我们看到消费者经常在线，二是在移动互联网的概念下，一部智能手机可以解决所有事情。这些数字消费者不再接受购买金融产品复杂的流程，我也注意到今天张社长的微播在流程上大幅的减化，这是必须的。我们会看到这些互联网的数字消费在一定的程度下并不在价格优势。所以我觉得保险行业还比较封闭，很多方面都比较落后，我们没有走出去、跨出行业看看其他行业发生巨大的变化，特别是互联网的金融公司正在做的事。80后、90后会跟着移动互联网步伐走，而且往往很少关注价格的问题。这些都是变化。所以，我觉得我们在网上销售、在产品调研、在客户需求研究上远远做得不够。

　　第三个话题，我想谈谈寿险公司的盈利模式。从现在来看，寿险公司设计产品时把价值都设计得很清楚，这些价值一定是通过传递中间价值的渠道把它传递给我们的终端客户。只有客户的体验好了，客户价值的最大化实现了，他才会认可你。传统意义上，中间传递产品价值的渠道主要是两个：一是个人渠道以佣金制为基础，成本非常高；二是银行渠道，当然其他也还有，但是占比比较小。中间传递价值的渠道这么高，我们不可能把很大的价值传递给终端客户。在过去的二十多年，寿险公司把更多的费用和产品设计给到业务员，使得终端客户价格比较贵、价值比较低。曾经有过尝试，让中间的业务员和费用相对降低，结果到了最后，很贵的产品也卖得很好，这是因为最终的传递价值提高了。

　　作为中小公司，下一步究竟怎么走？我觉得传统的模式是走不下去。我是做财务出身的，一直在关注公司的盈利模式能不能持续和健康地发展。我们只能从中间环节下手，利用高科技、利用新的营销模式来解决我们的成本问题，这无非就是开源和节流。开源我们可能去学习优秀的个人业务员对客户体验的执着和认真的态度、科学的实践，现在MDRT会员做的事，如果换成公司来做，会给公司销售带来很好的收获。

　　中间传递价值的有三个方面，一个是信息流、一个是现金流、一个是物流。天安人寿做了一些互联网模式的尝试，例如从资金流来看，我觉得现在已经解决了风险的管控问题，解决了现金效率问题，我觉得这个可以很好地降低我们的资金成本。物流、保单的递送，现在通过新技术比如说电子保单、电子印章、二维码技术，都已经解决了，我们可以不再要纸质的保单。从结果来看，一方面，风险管控给我们带来很好的效果，如果人工出单量大的话，就可以大大节约成本。我们队伍传递的是信息流，一定要把保险信息传递给客户，因为保险产品不是刚性的产品，就是老百姓在不了解的情况下买和不买对他来说无所谓，因为他的信息有限，所以需要我们有一支队伍结合线上线下去做信息的传递。在信息传递过程中，我觉得也有很多文章可做，包括我们今天看到的微播，都是一种信息流传递新的尝试。如果研究新技术能够带给我们机会，我们会发现整个盈利模式会发生很大的变化，我们的价值在产品设计上就会有更大的空间。一方面实现我们公司的业务价值，一方面能在有限的范围内把我们的价值传递给客户，我觉得这是我们下一步必须要做的。只有这样，才能说我们是在做我们自己应该做的事。

　　现在中国的老百姓在银行的存款四十多万亿，这些钱大部分都不敢花，因为他们在考虑自己退休以后的健康、养老、医疗的问题。而这正是我们寿险公司的本职，是我们应该认真研究的，这部分钱应该纳入到保险公司的产品里来，让他很放心地想到未来的保障是很安全的。加拿大是个很好的例子，他们对产品的认识有新的切入点，什么是分红产品、什么是万能产品、什么是养老产品很明晰。加拿大的万能险产品，如果在60岁之前不领取的话，国家是要收税的，如果你要领就把税交上。这给我们带来了空间，万能险产品如果不领取就是长期资金，这是我们寿险要的，长期资金资产负债匹配是我们的强项，我们需要获得更大的长期资金。

　　接下来我说一个案例，这个案例给我们带来很多思考。今年2月14号，我们和余额宝[微博]合作，几分钟时间收了7.8亿。这给我们带来很多思考。第一个思考是对传统业务观念的思考。今年要完成股东有规模的业务要求，传统的银保队伍会跟总公司要更多的资源，总公司不给资源，他们就完不成任务，就没法和股东交代。在2月14日，我给了十个亿的额度，我认为有必要做个尝试，我把五十亿交给创新部的时候所有人都不相信，怎么可能在网上做五十个亿？但是我们做成了以后，余额宝找到我说能不能做一百个亿。这个事做成以后，所有传统的分公司包括银保条线不再出声。通过银保渠道做、传统渠道做，手续费会大涨，还要跟各级银行去谈，要把产品谈进去，周期又长。余额宝做的成本是多少？我只用了五个人，用了不到十分钟的时间，我的成本是千分之二点五。通过互联网去做，是非常非常简单的事，成本低，风险也低。另外对资产的配备很好，一年的时间就给了一百个亿；产品的匹配也很好去掌握。所以，如果不改变就没有出路。

　　第二个思考是，我们做完“2.14”以后，工行和农行找到我们。余额宝测试的时候必须能够承受1500万工行的机构部，必须超过1500单，而我们达到2000单。工行找到我们合作，他们的电子银行渠道希望能够创新，我也尝试一下和电子银行进行合作，但我必须得找着相应的资产，于是跟工行合作就从7降到6.3了。市场变化很快，6.3是什么呢？是中小商业银行给他们高端客户的回报。我们在工行电子银行上线卖了两周，卖了4800万，因为我们机构比较少，我们是在三个省和一个直辖市以及青岛的一个小城市来卖的。通过这样一个事实看到了金融的互联网和互联网公司的巨大区别。工作现在有4亿多客户，网上的客户量非常大，但是我们能卖到这样一个业绩，也是依托线上线下O2O的模式，让线下的客户找他们的老客户去说才有了这样一个业绩。因为银行的电子银行只有支付的时候上去，平常不上，不像互联网公司他们的黏度非常强。

　　这就引发出我今天本来要讲的话题“组织架构的变革”。传统的组织架构根本没有这样的功能支持互联网思维的推动，比如说我们的帐户，虚拟帐户我们也有，它就跟余额宝的概念一样，但是上边没东西，所以我现在对我们总公司的组织架构进行了颠覆式的变革，我们把处长全都取消，围绕着客户的体验、经营、服务，围绕着一体化，围绕着快速反应，我们现在正在打造一个全新的，我们可能更多的到市场去寻找客户。

　　青岛分公司做了一个尝试，很有信心。那天跟我汇报说他们做了一个小微信平台，通过我们的内勤队伍找一些商家放在上边打折，三个多月就积累了十万个客户，是很可观的。我们小公司打造了三年多了，客户的黏度是有了。我们过多的关注我们自己内部的小圈子，总是觉得我们很专业，我参加公司的个险会，从头听到尾没有一个是讨论客户的，说的全是队伍。我说你们对队伍的管理已经很极致，能增员、吸会，但是已经跟不上形式，下一步要跨界。我们在信息系统建设上，从开始在底层设计就要求大金融改革，下个月上线和证券公司、基金公司、银行产品在系统后台的把控，当然这个要得到监管的支持。我们要增加业务员和客户的黏度，光靠保险产品是远远不够的，一定要给他更多的机会。要打造一支精英的理财规划师队伍，你要给他产品，也要提供尽量多的平台，所以围绕着这样一个思路战略转型在做一些扎扎实实的基础工作。

　　因为时间关系，没有机会和在座各位同行进行深入的探讨。小公司有小公司的好处，没有历史的包袱。我也希望有更多的产品能够放到我们平台上来，为我们行业转型做一点贡献。

　　今天就讲这么多，谢谢大家！