本报记者 贾玉宝 深圳报道

　　5月13日，深发展大厦，中国平安(601318.SH，2318.HK)代表理查德和深发展(000001.SZ)董事长纽曼开始以新的方式握手。

　　日前，理查德刚辞去平安银行行长职务，他目前的新身份是深发展特别顾问，由他带队的中国平安四人工作组自此进驻深发展。

　　除理查德外，四人工作组还包括现任平安银行常务副行长陈伟、平安银行行长助理都江源、平安数据科技公司副总经理林德云。这意味着中国平安将在人事、财务、运营、后援等方面对深发展先行统管和整合。第二批将进驻的是各业务条线工作组，并归这四人领导。

　　此项整合将是中国平安有史以来的最大手术，在对深发展以及平安银行的双向整合中，将涉及到万余人、数个机构的调整和分流。其中，交叉销售、企业文化整合终将显示出中国平安未来的市场谋略。

　　四人工作组进驻

　　从位于深南中路1099号的平安银行大厦，到位于深南东路5047号深发展大厦，只有不到1000米的直线距离。5月13日，理查德、陈伟、都江源、林德云一行四人将走过这短短的1000米，并将两者缩短为零距离。

　　为了这次整合，理查德已于5月11日辞去平安银行行长职务。平安银行董事会当日宣布，由主管公司银行业务的副行长叶望春代理平安银行行长。

　　理查德进驻深发展后的第一个身份是深发展特别顾问。中国平安某权威人士称，“深发展需要召开董事会、股东大会才能宣布对理查德的新任命，特别顾问的身份非常合适。据初步方案，理查德将留任深发展，担任重要职务。”不仅如此，过渡期结束后，深发展董事长将可能由中国平安集团高层出任。

　　作为平安银行执行董事、常务副行长的陈伟，亦或将出任深发展要职。虽然陈伟到平安银行后，主理过零售银行、信用卡业务，但之前她是招行的副行长兼CFO。她在招行任上，在中国银行业率先将ISO9000管理体系引入储蓄及会计业务，在中国上市银行中第一个同时按照国内会计准则和国际会计准则编制财务报告。

　　都江源现为平安银行行助，此前任过平安集团人力资源部总助。平安银行副行长谢永林分管领域调整为零售银行后，他接替谢主管人力资源。林德云现为平安数据科技公司副总经理，主要负责中国平安后援和运营服务。

　　这个四人工作组搭配，表明了两点，一是将在人事、财务、运营、后援等方面对深发展先期统管并进行整体整合，二是平安银行有3人参与整合深发展，实际上是以平安银行来整合深发展。

　　与这四人工作组相配合的，是包括公司银行、零售银行、信用卡、同业机构等业务条线工作组，他们不日将第二批进驻，并归属四人工作组领导。

　　事实上，经过3年的摸索，理查德团队已经完成了平安银行的初始化改革，并跃升到整合交叉销售、反哺保险、提升同业竞争力阶段。因此，此次整合尽管有“蛇吞象”之喻，但在中国平安内部看来，却是银行对银行的整合，而非保险对银行的整合。

　　拉长高管“长条椅”

　　平安对深发展的整合将涉及到1万多人，可谓是中国金融史上的一次大手术。

　　来自中国平安集团的部门人士称，“总的原则是尽量不裁员，保持管理层和员工的相对稳定。一些人担心的整合就是裁员的想法，其实并不存在。”

　　事实上，中国平安在对深商行(平安银行前身)的改革手术之初，也没有对约1100位老深商行员工进行裁撤，在维持员工稳定同时，反倒启动了人才扩张计划，将银行员工总数扩至2008年底的3000人。尽管有深商行员工称之为“稀释计划”，但平安银行对外解释为日后开设分行和并购的人才储备，后续的7家分行开设也证明了此点。

　　恰恰相反，为迎接美国新桥投资进驻，深发展在2004年前后以买断工龄等多种形式削减了数百位老员工，引发的后续影响至今仍然存在。

　　总体上看，在除深圳以外的国内其他区域，深发展、平安银行的分行整合将会表现得相对顺利，毕竟自2009年以来两家机构在错位设分行上，已达成默契。比如，1月19日开业的平安银行东莞分行即为深发展网点空白区域，而平安银行早前规划的成都、昆明、南京分行，亦因深发展因素而取消，转而改道西部地区。

　　人事整合(包括机构整合)的关键主要是两个总行、两个深圳营业部、两家深圳分行、两个信用卡中心，共涉及上万人。比如，两个总行各有1000多人，两个营业部各有数百人，两家深圳分行各有数十个网点，两个信用卡中心各约有2500人。

　　其中，在总行层面，比如深发展现有高管团队上，中国平安董事长马明哲和纽曼都曾对外表示，除新桥方团队数人退出深发展董事会外，将在一定时期内维护深发展现有高层的稳定。很明显，高层稳定是整合稳定的一个关键，即未来将深发展、平安银行合并更名为平安银行，无非是将总行高层的“长条椅”拉长，每个高管的分管领域更细化——这也符合中国平安精细化运营的思路。

　　再则，平安银行特有的区域事业部制也将会引入深发展。目前，平安银行拥有东区、南区两大事业部。东区由常务副行长冯杰分管，下辖上海、福州、泉州、厦门、杭州5家分行；南区由平安银行副行长张耀麟分管，下辖深圳、广州、东莞3家分行。而在深发展，此前由前任行长韦杰夫开启的信贷执行官制度，亦是一种增位调整，由此为总行部门、分行高层职级增加了空位，但随后的区域事业部设想并未实现。中国平安某部门人士称，“深发展整合后，无非是扩大东区、南区事业部，并增设北区、中区、西区事业部，这将分流数十个中高层。”

　　“当然，以后可以在每个省建两家分行，比如省会和省内重点城市各1家，两家分行平级，这意味着在深发展19家分行和平安银行8家分行的基础上，还有很大的拓展空间。”该部门人士举例说，省会分行副行长可以去新设立的省内二级分行当行长，总行部门负责人可以到省会分行当行长。同时，每家分行还可以派一个主管交叉销售的副行长。这样一 来，又可以分流数十个中高层。

　　网点整合

　　如果说中高层的问题容易理顺，基层管理者和普遍员工的整合或许将复杂得多。

　　前述中国平安人士称，“其实，整合主要是打消员工的顾虑和压力，我们肯定不会大批裁员。”

　　该人士续称，“首先是总行的基层员工问题，不过人数上也就数百人而已。养一年没问题，在银行业绩正常增速下也不会增加成本。他们将来也可以到新设立的分行里去，甚至是当分行部门负责人。”

　　至于两家深圳分行的未来整合，主要涉及到网点整合。深发展深圳分行、平安银行深圳分行都是全行系统内规模最大的分行，分别拥有88家(特区内72个、特区外16个)和48家网点(特区内42个、特区外6个)，分别拥有员工约1500人和1000人。平安银行深圳分行还承担着对平安银行的半数以上利润贡献。

　　这意味着，深发展、平安银行在深圳总计136家网点已多如米铺，远超中行深圳分行的116个网点、招行深圳分行的68个网点，堪比深圳农商行在深圳的198个网点(几乎一村一网点)和浦发银行在上海的121个网点。比如其中，深发展与平安银行的上步支行离得近，且毗邻平安银行总行。因此，深圳地区网点适当合并裁撤已是必然。两个深圳营业部的整合也可以援引此例。

　　信用卡中心同样是个难题。深发展信用卡中心成立于2002年，总部在深圳南山区，约有2500名员工，截至2009年末发卡400余万张；平安银行信用卡中心成立于2008年，总部在上海，也约有2500名员工，截至2009年末发卡340万张。

　　前述中国平安人士称，“分布全国的40万平安寿险代理人将成为信用卡销售的主力军。现有销售模式改革势在必然，并涉及到人员分流。由于信用卡中心的销售人员大多是雇佣制，在合适的时间，通过合适的补偿机制，数千人的分流应该不成问题。”

　　当然，中国平安通过已有的对员工、团队、机构绩效考核和末位淘汰的正常渠道，也可以分流一些人，但不管怎样，深发展和平安银行的整合，都将是一项涉及到上万人的大手术，个中的细节处置和综合安排将考验中国平安的综合智慧。

　　交叉销售拓疆伏笔

　　事实上，作为金控集团，中国平安引以为傲的是其综合金融及其下的交叉销售，这将是整合深发展和推进平安银行改革的最大手术。

　　平安银行年报显示，2009年来自平安集团、平安产险、平安寿险、平安信托、平安证券等19家关联公司的存款余额合计为232.57亿元，较2008年增长19.57%，占当年1490.65亿元总存款的15.6%。举个例子，平安信托投资以及平安证券承销的上市公司多将企业基本账户开在平安银行。

　　当然，平安银行信用卡发卡的56.5%由40万平安寿险团队贡献，是其中的显例。平安银行2009年信用卡全年总交易金额超过360亿元，较2008年增长218%，其中深圳地区市场份额位居第2位，超过四大行的深圳分行，并与招行不相仲伯。这恐怕和交叉销售时对优质客户的开拓不无关系。

　　4月，中国平安开启了新一轮的渠道销售改革，作为交叉销售重要成员的平安财富通也开始重组和分拆，网销并入电销新渠道。这意味着中国平安将形成保险、银行、投资各产品线和若干交叉销售线。目前，中国平安已对交叉销售引入双边绩效考核，比如银行线、保险线对交叉销售的分别贡献度如何等。这意味着中国平安的5100万个人客户、200万公司客户将成为各产品线的交叉营销对象。

　　再看深发展。在新桥和中国平安签订股权认购协议后，深发展已悄悄启动了一项综合金融计划。深发展某内部人士称，“我们聘请了一家系统开发公司在做一个综合金融服务系统，主要是针对交叉销售，银行如何卖好保险等其他产品。当然，平安来后，双方会就这个系统开发作进一步沟通。”

　　理查德曾对本报称，“综合金融决胜零售银行。”这意味着对深发展的零售银行整合将有大手术。

　　交叉销售的另一端是后台集中化处置，这一点是深发展所不具备的。上海张江运营管理中心，这个当年在汇丰银行协助下建成的平安后援中心，据称是亚洲同类项目中最大型最先进的一个，被马明哲称为“后援大厨房”。它从一开始就奠定了中国平安日后综合经营的大平台。

　　可以想象，对深发展交叉销售的整合，必将涉及到深发展现有业务流程的改造升级、现有业务数据的技术接驳、现有人员的培训调整，这恐怕是一项短期内不好完成的手术。

　　企业文化融合悬疑

　　欲问深发展整合思路和路径，平安银行无疑是最为直接的参照系。

　　2007年，平安银行启动了包括销售渠道管理、风险管理、财务管理、运营和IT、合规在内的14个领域的转型改革，至2010年初，理查德认为相关转型已经完成，平安银行进入整合提升阶段。既然对规模尚小的平安银行的首次练兵需要两年半时间，在此操作经验基础上，对规模中等的深发展的整合，以及对深发展和平安银行的整合，恐怕亦需要大约两年的时间。

　　其次，平安银行3年来收获的，除综合金融下的交叉销售之果外，合规经营、精细化管理也是文化借鉴之道。平安银行改革之初，理查德就对本报记者称，“要移植的不是我之前所在的花旗银行文化，而是中国平安文化，要形成共同的核心价值观。我本人也是要融入这一文化的。”

　　比如，以合规操作防范业务操作风险，就是中国平安最为严密的流程化管理之一；再则，精细化管理尤其是财务精算也被移植到银行中来，一个员工每天做多少事、产生多少绩效均被纳入财务计量。这固然是企业做大之道，但因为一切考核得太细，在员工合作、团队合作、部门合作、子公司合作上却有弱化之嫌。

　　因此，银行内部、银保证交叉销售，在中国平安试图以一卡通、一账通作为介质整合的同时，也要在机制上再下苦功。

　　“事实上，中国平安在对平安银行的手术中，后来也对保险文化整合银行的思路进行了修正。”平安银行某人士称，平安集团逐步认识到了银行不同于保险的行业文化特殊性，比如每天早上的晨训、唱司歌就是保险文化特有的，而不应复制到银行中来。“保险文化需要每天给员工以激情，需要绩效赛马，银行文化则需要注重稳健经营。”

　　然则，在深圳6家信用社基础上起步起来的深发展，尽管上市较早，但原有的行政体制和分散的股权结构无法助其实现自身整合。新桥入主5年来，在流程银行、架构改革、IT系统建设等方面发力甚少，逊于法国兴业银行对广发行的系统改造和增资，这意味着现在的深发展仍是一个本土特色加半个国际视野的银行，对它的整合手术，尤其是企业文化整合，需要费时颇多。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。