策划/本刊编辑部    执行/杨景飞

　　2009年全球金融业依然余波未息，中国经济呈现出大面积企稳回升态势，但大洋彼岸仍时有金融保险业倒闭的消息传来。然而中国保险业在经受住危机考验、继2008年稳步发展的基础上，2009年再次交出了一份闪亮的成绩单，成功跨过了被业内外公认为“可能是新世纪最困难”的一年，逆市创造出总保费规模增长、产寿险业绩和利润比翼双飞的大好局面，寿险业创利润总额达400多亿元，产险业也走出经营低谷扭亏为盈。诚然，不当家不知柴米贵，方向对靠的是掌舵人。让我们一起走近多位重量级保险掌门人，一起去踏访和体认他们的风雨历程，共同谛听他们铸造辉煌的奋进足音。

　　三昧真火

　　吴定富  中国保监会主席

　　作为中国保险业“首席掌门人”的吴定富，多次用“最困难”来形容2009年的保险业发展环境，并祭出“防风险、调结构、稳增长”三昧真火为中国保险业御寒固本。

　　吴主席或许真懂传说中“三昧真火”的内涵和妙用。席卷天下的金融风暴和资本市场寒流，金融保险业处于风暴的中心和要冲地带。传说中的三昧真火，上为君火、中为臣火、下为民火。“防风险”是为国家保金融安全，当属“君火”；“调结构”是为险企保盈利能力，当属“臣火”；“稳增长”是为行业保就业、保收入、保稳定，当属“民火”。三火助阵，自然兴旺。作为中国保险业“首席掌门人”的中国保监会主席吴定富，丝毫不敢懈怠。

　　随着国外众多保险企业在金融海啸中风声鹤唳，“防风险”也跃升为中国保险监管的第一要务。全面实施分类监管、投连险撤出银行储蓄柜台、保持对保险公司偿付能力监管的高压态势、开展全行业数据真实性大检查、狠抓新《保险法》的贯彻落实，都能看出吴主席在“防风险”上下足了真功。保监会先后对偿付能力不足的7家公司采取了停止批设分支机构、限制业务规模等措施，推动12家寿险公司进行增资。这既与他在全保会上提出的“严防风险传递”的施政纲领完全吻合，也使不少热衷于“做虚功”、“爱抄底”的保险企业有所收敛，回归正道。近几年保费的高速增长，很大程度得益于银行趸缴保费的激增和投资型产品的热卖所营造的“虚胖”。2009年，吴主席先后开出数剂“去虚”良药，把众多险企引向回归保障的结构调整之路。在寿险业，红极一时的投连险、万能险难觅踪影，多家保险公司主动叫停银行趸缴业务。在产险业，单靠“车险打天下”的局面也开始改观，非车险业务、大项目业务占比开始成为衡量业务结构优劣的重要考核指标，投资理财产品、高端健康险和创新型产品相继成为各产险公司的销售重心。“调结构”这响了多年的雷声终于在2009年迎来了一场及时雨。2009年，中国保险业寿险业期缴保费增幅达28%，产险业减亏幅度达到80%，不仅圆了吴主席全保会上的“在复杂多变形势下保持保险业平稳较快增长”的心愿，也使中国保险业成为金融寒冬下少数春意盎然的行业之一。

　　超级木匠

　　杨超  中国人寿保险(集团)公司董事长

　　做了几年超人的杨超并不沉醉于超人的“登峰造极”的感觉之中。毕竟要想当好“大哥大中的大哥大”，“说到做到”、“说一不二”比什么都重要。

　　早在杨超初掌中国人寿的2007年，中国人寿保险集团公司董事长杨超就提出了将中国人寿建设成为“实力雄厚，管治先进，制度健全，内控严密，技术领先，队伍一流，服务优良，品牌杰出，发展和谐”的一流保险公司的战略目标。时过三载，这36字纲领性目标大部分已成为现实或正在实现。资产逾万亿、全球市值最高的保险公司足显其实力雄厚；引入麦肯锡顾问咨询公司、全面推行404项目可谓管治先进，制度健全，内控严密；昂首挺进“全球财富500强”和“世界品牌500强”，其杰出品牌也足以笑傲江湖，其服务优良也可见一斑。

　　然而，做了几年超人的杨超并不沉醉于超人的“登峰造极”的感觉之中，而是时时回头检视自己说了什么，做了什么。对照36字方针，中国人寿还缺什么？建设国际先进、国内一流的技术硬件设施由此进入杨超2009年的工作日程。

　　2009年初，承担中国人寿全系统的信息系统运行、监控、维护和管理“上海数据中心”和“上海同城备份中心”在上海浦东新区张江金融产业园区启动。2009年9月，占地14万平方米、总投资30亿元的中国人寿研发中心也正式落户首都金融后台服务区。如此大手笔的后台硬件投入，可以看作杨超对“技术领先”承诺的良性恶补。当然，“发展和谐”并非朝夕之功，杨超自然不会坐而论道，贻误战机。2009年，集团公司狠抓产寿险并举、寿险狠抓业务结构优化、产险狠抓盈利能力提升，成功举办“投资者/分析师开放日”、“媒体开放日”和“全球开放日”活动，让人们更近距离了解中国人寿，选取投资者、分析师以及媒体广泛关注的问题进行有针对性的解读，使他们更加深入的了解中国人寿的发展战略，更加明了公司财务数据背后的经营策略，向公众传达更加客观公正的发展数据，深受国际国内投资者认同，公司的发展更加和谐、务实，朝着36字战略目标迈出坚实的步伐。

　　赛车高手

　　吴焰  中国人民保险集团股份有限公司董事长

　　“中国人保今后可以做到不再向国家要钱！”可见吴焰对不再当“伸手掌柜”的感觉不错。当然，更令吴焰快畅的是中国人保不再是单靠国资驱动的“老爷车”，而是换上了更快捷、更高效的多驱动的“新宝马”！

　　“给我一个支点，我将撬起整个地球”！这条被阿基米德用来表述“杠杆原理”的名言被作为政协委员的吴焰用来向温家宝总理形象地阐述保险的功用。“保险四两拨千斤，可以少量的财政投入撬动巨大的社会资源”，“雨雪冰冻灾害、汶川大地震、森林火灾、农作物大面积受旱，哪一个不与农村保险有关？！”吴焰政协会上的精彩推介保险虽然没有“撬起整个地球”，但显然“撬”动了总理和与会代表的心，也“撬”起了中国人保的锦绣前程。

　　当然，在吴焰看来，更能“撬”起中国人保的锦绣前程的则是主动为中国人保“断奶”！自己不再当“伸手掌柜”！使中国人保逐步走出国资的温暖“襁褓”，更彻底地迎接的来自市场的风雨洗礼，以提高整个中国人保集团成长路上的免疫力和抗挫力。2009年，中国人民保险集团股份有限公司在北京挂牌成立，吴焰领军的中国人保完成了其整体改制的关键性一步，扫除了“集团整体上市”征途中最大的一只拦路虎，也意味着中国人保已经从全资国有企业转身为综合经营股份公司。此后，中国人保的发展资本金将不主要依靠财政部的注资，资产管理、资本运作、股市融资将成为中国人保资本的主要造血方式。“中国人保今后可以做到不再向国家要钱！”可见吴焰对不再当“伸手掌柜”的感觉不错。当然，更令吴焰快畅的是中国人保不再是单靠国资驱动的“老爷车”，而是换上了更快捷、更高效的多驱动的“新宝马”！

　　2009年，吴焰推动中国人保集团走市场化的步伐更加坚定：三农保险、社保项目、信托领域、投资运用、保险促动内需等先后进入他的经营视线。财险战线在国家启动4大万亿内需市场中斩获颇丰，盈利能力明显改善，继续坐稳行业老大。寿险战线市场营销队伍初具规模，保费规模增幅和增长速度居同业之首。健康险战线大胆创新，成功实现业务转型，经营效益显著提高。顺利搭建起中国人保优势产险、强势寿险、胜势健康险的综合经营架构。中国人保集团的总资产突破3000亿元，管理总资产逾7000亿元，注册资本金也从2007年初的155亿元提高到2009年的306亿元，公司已迈向一个更高、更好的发展平台。

　　老马五乐

　　马明哲  中国平安保险(集团)股份有限公司董事长

　　穿过“三重门”的老马当了一年白领”董事长后，继续着他的中国平安综合金融梦想之旅。似乎天生就是“明知山有虎，偏向虎山行”的绿林好汉。

　　问及见过马明哲的人，都认为印象最深刻的是他那始终如一的“乐天式”微笑。即使是在接连遭遇“高薪门”、“捐款门”、“投资门”等足以击倒同伦的风浪，却依然笑容可掬，从容不改。

　　2009年，先后弃领2008年年薪和底薪的马明哲，在经历了富通投资“滑铁卢”失意，并当了一年名副其实的“白领”董事长后，依然保持着对中国保险业和金融业那份执着乐观，继续着他的中国平安综合金融梦想之旅。别人“吃一堑长一智”，而马明哲似乎天生就是“明知山有虎，偏向虎山行”的绿林好汉。2009年，马明哲再现百亿级投资大手笔。6月12日，中国平安认购深发展定向增发数亿新股和巨资收购深发展股东股份，一跃成为深发展第一大股东。这次百亿级投资大手笔，再显马明哲无敌的“乐天”性格。

　　老马一乐中国经济前景。虽然当前全球实体经济受到金融风暴冲击，但中国经济长期增长的趋势不会改变。老马二乐中国保险业未来。尽管海内外金融市场面临挑战，但未来中国保险业将拥有10-20年快速增长的空间。老马三乐中国平安的雄厚实力。中国平安在过去20多年中从无到有、从小到大，从单一财产保险公司发展成为位列世界500强的综合金融集团，构建了比较成熟的综合金融架构和体系，构建了较好的商业模型和盈利模式。老马四乐综合金融的远景。他坚信综合金融是中国乃至世界金融业不可逆转的趋势。“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”将成为中国百姓首选和青睐的金融服务方式。老马五乐中国平安的主业优势。保险作为中国平安的主业，无论是市场转型、核心业务，还是业务结构、业务品质、渠道绩效和机构作业能力，都明显优于同行业，主业竞争力值得依靠。

　　当然，马明哲也有理由乐观。因为2009年平安寿险一路劲增，使负增长数月中国人寿、太平洋寿险相形见绌；平安产险多月超过太平洋产险觊觎行业老二；平安投资收益率也超越市场预期，领先主要竞争对手，等等。这些都是马明哲“乐天”的本钱。

　　暴风雨的搏浪者

　　高国富  中国太平洋保险集团股份有限公司董事长

　　相对于其他保险掌门人，高国富涉足保险业的时间不算长，因此使“太保排位有点悬”当属正常。何况这一结果是“不以规模论英雄”、“重质量胜于重数量”的高氏新政方略使然。

　　2009年，对于太平洋保险和高国富董事长而言，颇有“山雨欲来风满楼”之状。1月、2月，太保寿险保费收入为131亿元，以落后近7亿元的“差距”，将国内寿险业探花之位拱手让给了泰康人寿。在接下来的3月至5月，持续高歌猛进的泰康人寿牢牢占据着“老三”之位，这一格局直至6月才得以扭转。7月、8月，平安产险分别以217.64亿元、249.33亿元领先太平洋产险的213.55亿元、239亿元的保费规模，抢得产险业“榜眼”花翎。这两场排位之争，无疑给刚刚完成上市、结束“八年抗战”的太平洋保险和掌舵人高国富是一个极好的提醒。相对于其他保险掌门人而言，高国富涉足保险业的时间不算长，且是从非金融保险业的行政干部队伍转身的，因此使“太保排位有点悬”当属正常。何况这一结果是“不以规模论英雄”、“重质量胜于重数量”的高氏新政方略使然。

　　让人感觉“有点悬”的远不止如此。2009年，高国富在保险股上市融资趋冷的当下，12月挥师南下，率领太平洋保险登陆香港H股市场。但高国富俨然胸有成竹，胜算在握。作为牛年香港市场最后一只重磅新股，中国太保的H股一上市就受到众多机构投资者热捧，国际配售部分已经超购3倍。除了在路演期间浮出水面的德国安联、日本三井住友等6家基础投资者之外，诸多富豪如沙特王子、华人置业主席刘銮雄、马来西亚首富郭鹤年、迪生创建主席潘迪生、恒基地产主席李兆基及西京投资主席刘央等纷纷认购和排队捧场，总融资额度突破200多亿元，融资成绩斐然。

　　除了成功融资外，高国富的“质量至上”的策略也笑到了最后。2009年，太平洋产险为提高盈利水平，主动压缩了保费规模，部分市场主动让位于平安产险。太平洋寿险则大力发展保障型和长期储蓄型寿险产品，加快个人传统分红期缴业务和意外险业务等核心业务发展，调减趸交保险和万能险保险费规模占比，10年期以上个险新保收入和银保新保期缴率均领先主要同业公司。到下半年，太平洋产险胜利收复失地，使平安产险的领先优势昙花一现；太平洋寿险也成功反超泰康人寿，夺回季军位置。或许用高尔基“让暴风雨来得更猛烈些”形容高国富2009年执掌太保心态最为确切，他也的确笑到了最后。

　　品牌一统

　　林帆  中国太平保险集团公司董事长

　　2009年，林帆指挥了一场他自诩的“淮海战役”——中国太平品牌整合战役，使中国太平保险从国内全面复业战略阶段转入打造国际知名品牌战略阶段。

　　细细推来，林帆指挥的2009年“中国太平”品牌整合战役与决定新中国命运的“淮海战役”，虽说前后相差60余年，但无论是“战争”动因，还是战役成果，都有诸多相似之处。其一是动因相似。“淮海战役”有“大淮海”与“小淮海”之说法。“小淮海战役”即是解放军解国军“中原合围”的打援之策，“大淮海战役”则是共军正面摧毁国军长江以北防线的全线交锋。林帆的品牌整合最直接的动因是由于他旗下的民安保险在内地南方市场推广电话销售时的遇到了品牌塑造的难题，需要在“太平”、“民安”、“中保控股”中作出选择，因此当初亦有“大整合”与“小整合”等两种考量。其二是规模相似。当年的“淮海战役”主要胜在整合了华东、华北和中原三大野战军的力量，形成了拳头合力，最终改变了作战力量对比格局。林帆领军的中国保险(控股)旗下也有中国太平、太平和民安三大系子公司，各子公司均有一定的品牌知名度，但尚未形成品牌合力，“三合一”是增强品牌影响力的最佳选择。其三是战果相似。当年的淮海战役一扫党中央“渡江作战”前的诸多拦路虎，为后来“打过长江去，解放全中国”迈出了关键致胜的一步。“中国太平”品牌整合也非单纯的改名换姓，而是迈出了打造真正的“百年老店”最重要的一步。

　　2009年，林帆立足“继承、创新、发展”的整合原则，在前端以“中国太平”为统一品牌进行运作，启动和推进中保国际与民安控股股权整合，改革境内产险销售体制，整合团险资源、建立统一的投资平台；在后端，整合稽核资源，建立起集团统一分级的风险管控体系和统一垂直的稽核体系，构建起可以共享的统一服务平台。同时，大力开展“中国太平80年”品牌塑造和宣传活动，矢志打造出“一个品牌、一个客户、一个账户、多个产品、一站式或无站式服务”的初具特色形象、一定知名度和行业专业特点的金融保险品牌，最终向国内领先、国际一流的跨国综合金融保险集团品牌迈进。2009年，整合后的中国太平八方报捷，各子公司成长良好，盈利水平提高。集团年保费收入将达317亿元，同比增长15.7%，年底总资产将突破1000亿元，同比增长20%。

　　追新与追星

　　张维功  阳光保险集团股份有限公司董事长

　　“一定要有一点点不同”是张维功一贯的行事作风。“张维功的“追新史”从他年富力强却放着炙手可热的厅官不当已显端倪。

　　“你曾在三家以上的同业公司工作过；你关心上级总是胜过关心下级；你很少看新闻联播；你从来没有自觉进行过爱心捐助；你为公司采购从不砍价；你每个月的个人话费总是不足百元或经常超过千元……”，这12条有些另类的人才招聘条件，不断出现在阳光保险的人才招聘启事中，读来让人总是耳目一新。

　　创新是阳光文化的核心元素，阳光保险的历史可以称为一部创新的历史。诞生于最重要的西方节日--平安夜当日的阳光保险，是中国保险业的一颗“新星”，也是创始人张维功的“创新”的试验田。

　　为了保证每一缕“阳光”都是新的，张维功曾经将垂手可得的高级办公场所、高级办公用车和高薪全部“一笔勾销”，推倒重来。这跟常人已不仅是“一点点不同”了，而是“大大的不同”，“新”得让人得心跳加速。当然，仅用5年时间即使阳光保险跻身“保险集团七雄”之列，当属张维功“追新”的最大战绩。

　　2009年，张维功没有停下他“追新”的脚步。他继独创“红黄蓝”行业盈利模式之新后，又先后在集团协同作战、电话销售、组织架构以及设立阳光保险青年志愿者协会等方面举新。源于“企业最宝贵的财富是人才，最深的底蕴是文化”的理念。2009年，继宁潘宏源、宁首波、连子智、张亚南等业界明星加盟阳光高管团队后，Chia-yan(张家扬)、罗海平、赵茂良等多位高端人才也相继归于张维功麾下，再次展现出张维功追求的“高起点组建、远战略发展”的强大吸引力。

　　“一个没有理想的人，是很难有所作为的，企业也是如此。”张维功是这样说的，也是这样做的。今天的阳光保险一如张维功，先后迈过了文化立业、实力控股、高远规划三道雄关，正朝着国内优秀、世界领先的金融保险“新星”的目标阔步前进。

　　秀才不怕兵

　　陈东升  泰康人寿保险股份有限公司董事长

　　陈东升带兵实战更有章法，缘于他善于“理论联系实际”。虽然在每次论坛上，陈东升开篇都会纵论天下大势，解构经济热点，但最终都会回归到“如何促进保险消费”。

　　说陈东升是秀才，有诸多实证提供。其一是学识广博。经济学博士，曾在对外经济贸易合作部担任助理研究员。其二是文才卓著。曾任国务院发展研究中心《管理世界》杂志社副总编。其三是口才出众。凡是有陈东升出席的大小论坛，都会掀起一波或大或小的“东升浪”。2009年，陈东升更被盛邀走上中国人民大学讲台，其独到的见解，精彩的解构，丝毫不比象牙塔里的教授们逊色。两个多小时的演讲高潮迭起，掌声不断。其四是陈氏理论有口皆碑。无论是“新生活理念”、“橄榄型社会”，都或多或少融入了陈东升的DNA，特别是他的“创新就是率先模仿”理论还被搬上了央视对话栏目，被经济界、金融界的热议和推介。

　　如果陈东升仅限于上述四条，亦不过是“沈括”式秀才。陈东升带兵实战更有章法。他领军泰康人寿至今成绩斐然，就缘于他善于“理论联系实际”。虽然在每次论坛上，陈东升开篇都会纵论天下大势，解构经济热点，但最终都会回归到“如何促进保险消费”的主题上，其观点既推陈，更出新，操作性亦强，让人叹服。

　　2009年，连续劲增了数年的泰康人寿锋芒不减，保费规模在超越新华保险后，坐四望三，直逼老牌劲旅太平洋人寿，且整个上半年业绩数度超越太平洋人寿，直到6月份才被太平洋人寿以微弱优势翻盘。在农村市场，精心模仿中国人寿，迅速形成展业优势，把“创新就是率先模仿”理论运用得淋漓尽致。在城市市场，陈东升的“新生活广场”、“保险是中产阶级的新三大件”的理论，深嵌广大保险消费者头脑，使泰康人寿的城市市场拓展带上了鲜明的时代印记。面对2009年由于金融危机导致泰康人寿股东逾10亿美元外资股权的退出，陈东升更无惧色。因为历经13年发展的泰康人寿已连续6年保持盈利，成功迈入中国大型保险金融服务集团，成为寿险行业内发展稳健、业务增长最快的保险公司。泰康人寿强劲的发展动力、成熟的风险监控体系和完善的造血机制，皆足使陈东升面对近百亿元人民币股权变动波澜不惊，处之泰然。

　　让出来的“黑马将军”

　　李良温  中国人民人寿保险股份有限公司总裁

　　李良温人如其名，因为熟知他的人都知道其性格温良谦让；然领军人民人寿后，则是当仁不让，叱咤风云，尽显“天下英雄，舍我其谁”的男儿本色。

　　李良温是少数几位做产品精算出身担任保险公司的掌门人。正是他的“英雄出身”使他具有了优于其他掌门人的专业优势。当年非金融保险专业出身的吴焰担任中国人寿总经理时，正是由于李良温的有力辅佐，两人配合默契，屡创佳绩。吴焰入主中国人保后，李良温再次成为吴焰的臂膀，提当起振兴中国人保寿险业的重任。

　　中国人保是新中国历史最悠久、品牌传播度最广泛的保险公司，李良温对这块金字招牌的份量心知肚明。他多个场合指出“人民人寿不是一家新公司，而是一家担负着振兴中国人保寿险业重任的老公司！”，因此跻身第一集团的目标当仁不让。但人民人寿诞生在市场竞争和资本市场“双双白热化”的2006年，性格温和的李良温一上任就提出了“别人‘走’我们必须‘跑’”的发展纲领，他一手向产险借兵抓好产寿险的交叉销售，一手抓招募增员壮大自身人力规模，积极推进机构建设，加速完成公司增资改制，走“有质量的速度”和“有效益的规模”、“期缴业务最大化，趸缴业务市场化”发展道路。2007年公司保费收入45.9亿元，同比增长441%；2008年保费收入为288.1亿元，同比增长528%；2009年仅用半年时间即达到2008年全年保费规模，到9月底公司保费达到409亿元，同比增长150%以上。公司总资产从2006年的21亿元跃身到2009年的700多亿元。公司排位也从2006年的28位飞升至2009年的第6位，保费规模与前3、4、5位差距越来越小。人民人寿成为中国寿险市场上发展最快的公司，李良温被誉为中国保险业“黑马将军”。

　　人民人寿的突飞猛进，虽尽显李良温当仁不让的英雄本色，但这些成绩却是依靠李良温著名的“三让”思想取得的。这“三让”就是“让利于消费者，让费于基层，让佣金于营销员。”即：在产品定价上有利于保险消费者，在费用设计上和附加保费上有利于基层公司，在佣金设计上有利于营销员。有了这“三让”引路，自然群贤毕至，财源广进。

　　“三高”领队

　　何志光  太平人寿保险有限公司董事长

　　何志光领着一个“高素质、高品质、高绩效”的团队，决定了自己必须是一位“高人”。

　　随着太平人寿顺利复业和业绩快速增长，品牌影响力与日俱增，何志光也日渐被人们所熟知。29年前，何志光曾在中学当了三年数学老师，追求是“学高为师，身正为范”职业生涯。26年前，他与保险结缘，开始将“我为人人，人人为我”的保险业作为职业追求。立足太平文化的太平人寿是中国民族保险史上历史最长的保险企业，有着80年的历史背景。。或许正是由于企业文化与个人职业内涵的成功对接，2009年初，太平集团董事会选择有着丰富保险从业内涵的何志光挑起了董事长的重担。

　　说何志光讲内涵，可以从他的履历表找到答案。何志光是一位土生土长、一步一个脚印、从最基层干上来的保险掌门人。何志光当过基层分公司副总，做过省分公司处室干部，担任过大城市分公司副总，出任过新保险公司筹备总经理，太平人寿是他最后选定的服务东家，一干就是整整9个年头。他还主持过培训、产品设计、业务管理和市场开拓等几乎所有的寿险业务的技术和经营管理工作，并在每一职能部门和领导岗位都取得了不菲的成就。何志光抓风险管控也最讲“内涵式”管控。在太平人寿，通过深入培训、建章建制，风险管理理念已融入到每一个员工的工作血液中。在销售环节，公司无论是对个人保单还是团体保单，不仅做到百分之百的电话回访，而且回访成功率一直保持在97%以上，保单续期率也居同业前列，太平人寿业务品质在业内有口皆碑。

　　2009年底，履新近一年的何志光向中国太平保险80华诞献上了一份厚礼。何志光“向期缴要效益，向银行要期缴，到银行买健康，向结构要效益”的战略捷报频传，公司人力规模突破5万人，以“高素质、高品质、高绩效”为核心的“三高”营销队伍稳中有升，年度总保费跨越200亿大关。历史悠久的太平人寿正朝着打造中国保险业真正的“百年老店”征途上阔步前进。

　　助人者多助

　　戴皓  合众人寿保险股份有限公司董事长

　　以助人为乐的戴皓得到来自国际的帮助，国际知名金融集团相继出巨资成为合众人寿的战略投资者。这也应验了其经常挂在嘴边“自助者，人恒助之”的中国古语。

　　早已名满天下的戴皓，数年前就登上了知名财富榜。其人并不看重名利，唯独对于做慈善事业乐此不疲，多多益善。种善因，结善果。一直热衷于做慈善事业的戴皓2009年收获不小。先是7月份荣誉当选“全国自强模范”，并在人民大会堂接受胡锦涛等党和国家领导人亲切接见；再是11月份被国家授予“优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号，全国一共才100位，又一次从党和国家领导人的手中捧回了沉甸甸的荣誉。

　　德高人聚。当年不为赚钱、只想通过办合众保险造福大众的“戴式”理念，感动了很多人。当年远在香港的陈炳根，从香港盈科保险卸任后，被戴皓董事长身残志坚、博爱为怀的创业精神深深打动，2008年他毅然离开香港来到北京加盟合众人寿，矢志要将此生的余热献给合众保险事业。

　　凭借30多年的国际国内保险从业经验，经过两年来的不懈努力，陈炳根协助戴皓把合众人寿带上了一个崭新的平台，公司从创业期胜利跨入发展期，并为进入盈利期、腾飞期制定了详实的阶段性发展规划。2009年，合众人寿实现总保费收入50多亿元，同比增长了32%，市场排名跻身寿险市场前10位，公司总资产超过150亿元。其中，期缴和十年期等效益型产品占比达到了20%，成功实现了业务结构转型。代表业务品质的个险13月继续率指标超过72%，在新公司中名列前茅。同时，以助人为乐的戴皓也得到来自国际的帮助者，意大利欧利盛集团、日本太阳生命保险株式会社等国际知名金融集团相继出巨资成为合众人寿的战略投资者。这也应验了戴皓经常挂在嘴边“自助者，人恒助之”的中国古语。如今，戴皓对合众人寿又有了新的发展目标：成为国内前七大人寿保险集团，并在2013-2015年间实现上市，2020年力争成为国内前十大金融企业集团。

　　让我们把美好祝福献给这位大爱无疆的掌门人吧，祝他梦想早日成真！

　　新凤涅槃

　　张峻  生命人寿保险股份有限公司董事长

　　好马配好鞍，好车要配好司机。对于企业经营管理，张峻曾形象地喻为“车子理论”。唯有以上功能完备才能构成了完整的车子，企业才能纵横驰骋。

　　2009年，是生命人寿的“涅槃”之年。而“涅槃”的推进者，是履新不久的生命人寿保险股份有限公司董事长张峻。张峻上任伊始，生命“迁都工作”已成为其日常工作重要内容之一，即将生命人寿总部由上海搬往深圳。他亲自担任公司总部搬迁工作领导小组组长，亲自制订方案并督导推进各项搬迁举措，顺利完成了生命人寿总部的迁移。生命人寿“大迁都”，既有深圳特区优惠、扶持和奖励政策的吸引，更多的是赴深上市的考虑。当然，深圳作为众多保险公司创立、发展和壮大的福地，自然也是“迁都”的缘由。

　　好马配好鞍，好车要配好司机。对于企业经营管理，张峻曾形象地喻为“车子理论”。他认为，企业统一的思想，统一的理念和好的战略，是车子的方向盘；好的决策机制和执行机制、完善的法人治理结构、好的企业文化，是车子的动力和油门；企业合规、风控、审计和稽核，是车子的制动、刹车；产品的销售和资金的投资就犹如车子的两边轮子。唯有以上功能完备才能构成了完整的车子，企业才能纵横驰骋。工作时，张峻也把“车子理论”运用到经营实践中。2009年，生命人寿并在年内成功两次增资，2010年将再次增资10亿元，注册资金将达32.5亿元，确保生命人寿偿付能力水平高位运行，为公司发展装好了两个快速发展的“车轮”。同时，成功搭建起以段景泉为总经理的生命人寿运营班子，以俞士杰为首的生命人寿资产管理公司筹建班子。“方向盘”的问题也迎刃而解。年初隆重召开了与中国农业银行全面战略合作的启动会，正式确立了双方全面战略合作伙伴关系。积极与与泰国正大集团展开双赢合作，做大做强个险业务，加快全国营销网络布局步伐，为实施公司新的发展战略增添了强劲的动力。

　　2009年11月，张峻更以9.85亿元竞购得深圳市中心区8089.94平方米的商业性办公用地，拟建生命人寿的总部大楼，可见“迁都”深圳实为“定都”深圳，也足见张峻领航的生命人寿是要在深圳干一番大事业的。一个经受住多重考验的“新生命”正在张峻的长袖善舞下，正新凤试翼，跃跃待飞。

　　2010年，让我们的目光注视着深圳上空。

　　当代塞翁

　　陈嘉虎  信诚人寿保险有限公司首席执行官

　　陈嘉虎的确是一位“灾难营销”高手，更象一位当代“塞翁”，总能逢凶化吉，祸中觅福。

　　“聆听所至，信诚所在”。陈嘉虎显然是一等一的聆听大师。发端于美国的金融危机被陈嘉虎“聆听”出诸多机遇，陈嘉虎在多个不同场合称这次金融危机“是寿险业难得的机遇”、“是危大于机”、“是‘抄底’人才的好时机”，用“视危机如盛宴”来形容陈嘉虎对待本次金融危机的心态十分恰切。

　　1997年亚洲金融风暴，“别人看到危机，他看到奇迹”。2008年我国南方冰冻和汶川地震发生后，他又发出“对保险业发展有益”的信息，当年我国保险业逆市增长的业绩佐证了他的判断。2009年，面对金融危机弥漫，陈嘉虎率先发出“员工翻番，收入增加”的信息，并将2009年定义为信诚人寿的“扩充之年”。因为陈嘉虎根据经验判断：当一个国家迈入一个低利率环境，有一个行业会突然得到爆发性的增长，那就是保险。在陈嘉虎看来，2009年中国保险业到处都是契机。一是资金从股市回流，市面上有钱；二是危机四伏，人人需要保险；三是实体经济濒危，有利于人才抄底；四是资产保值和未来生活关注度提高，有利于普及保险保障观念；五是保险业逆市增长，羊群效应能增加行业吸引力；六是国家投入4万亿启动内需，保险业市场机遇增多；七是资本市场变冷，对保险业结构调整回归保障有利。2009年，信诚人寿牢牢把握发展机遇，积极推动全国布局，科学处理结构调整中保费规模、内含价值、首年亏损率和盈利水平的“四角关系”，倾情开展“至诚聆听，历九弥新”聆听百日行服务营销活动，主打健康、养老和教育险种，在整个合资寿险业绩大幅下滑的情况下保持稳健的正增长，实现了规模与效益齐头并进的目标。

　　当然，既承“塞翁”之誉，陈嘉虎能从“祸中见福”，自然也能从“福中见祸”。2009年，在上至监管部门、下到普通消费者都将投资连接保险视为洪水猛兽时，使投资连接险按时平静“退市”时，陈嘉虎大声疾呼“绝不可因噎废食”！直言保险具有投资理财功能是与时俱进，去投资化的保险发展无异于与时代车轮背道而驰，后患无穷。

　　时间终将见证陈嘉虎的预见能力，这一天已越来越近。

　　重文不轻武

　　林重文  中宏人寿保险有限公司总裁

　　来自海峡对岸的林重文以七年之功，率领中宏人寿成功消去了“水土不服”的文化磨合七年之痒，将“保险企业家”的职业愿景刻在一批又一批中宏保险代理人身上。

　　要使一个中外合资的企业在中国大陆落地生根，文化融合是关键一环。很多国外独资企业或合资企业进入中国大陆时间不可谓不长，但往往说倒就倒，数载建立之功，极可能毁于一旦，归根结底是文化植入不够。

　　一眨眼，来自海峡对岸的林重文担纲中宏人寿已近七年。中宏人寿在他的率领下，也成功消去了“水土不服”的文化磨合之痒，“重文重武”的发展方针是他获得成功的保证。虽说两岸社会结构、文化背景、人文思想都很接近，但林重文依然特别重视企业文化融合和队伍品质建设。一直以来，中宏人寿狠抓代理人的人文品质建设。一是学历门槛高于同业。中宏人寿增员需达到大专以上、且具有双语学历。二是非常重视教育培训。中宏人寿专门为代理人开办了保险大学，根据不同的职位，授以不同的课程，并将课程通关作为晋升的必备条件。三是开办中宏教育学院，专门用来培训自己的种子讲师。林重文“重文”还表现在他的文化营销上。2008年“爱成就梦想”种子义卖活动，使中宏志愿者这一名称传遍神州大地，打响了中宏保险文化名片。2009年在全国开展的“当幸福来敲门——中宏保险中国家庭幸福指数调查”活动”，使中宏保险代理人率先踏上了“快乐拜访，幸福营销”的道路。2009年，中宏人寿与复旦大学联手承办“财富哲学大讲堂”、启动了“多买一把伞，让孩子的世界没有雨天”为主题的“爱•成就梦想”活动，都具有十分浓厚的人文色彩，也创造了良好的销售业绩。

　　林重文亦重武。林重文清楚的知道，要使公司发展上台阶，要培养代理人忠诚，最重要是要让代理人赚钱。中宏人寿全力为代理人创造一个良好的工作环境，把他们当作最重要的资产，当作内部顾客，当作合作伙伴，给代理人一个方向，让他们在中宏内部创业，享誉业界的中宏MT项目，正是将“保险企业家”的职业愿景刻在一批又一批中宏保险代理人身上，使中宏保险的留存率、晋升率均居同业前列。正是依靠高效优质、晋升快捷的代理人队伍，林重文成功将中宏品牌推向了市场，推向了全国。

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