合众人寿两周年回顾

　　快马加鞭好时节——合众人寿高速发展两周年回顾

　　全年实现保费收入16.19亿元，同比增长179%，稳居全国寿险行业十强。2006年，成立仅两年的合众人寿取得的优异成绩引起了中国保险业的强烈关注。一家成立仅两年的保险公司，是如何在竞争激烈的寿险市场上取得如此优异的成绩呢？带着这样的疑问，我们渐渐地揭开了她神秘的面纱。

　　分享才是硬道理

　　“分享”是合众人寿的核心价值观，在合众人寿，大家常常说到的一个词就是"分享"，大家常常讨论的话题也是"分享"。显然，刚刚两岁的合众人寿就把"分享"作为了公司发展的关键词。

　　与客户分享。开业不到一年，合众人寿就竖起"合众保险，理赔不难"的大旗，打响了一场全员参与的品牌之战，在全国同业内率先打出理赔服务的品牌，获得了一线队伍以及客户和监管部门的一致好评。

　　为达到真正的理赔不难，合众人寿建立了全面的以客户为中心的集中后援运作模式，以保证标准化的后援运营和可扩展地支持销售队伍，从而在有效支持销售业绩增长的同时合理控制风险、降低运营成本、确保服务质量。同时，合众拓展并完善公司服务渠道，提高服务的可获性。利用后发优势，合众通过加大对新技术的投入，重点拓展非面对面的服务渠道，满足现代社会生活的需要。

　　合众人寿不仅服务谈分享，在产品设计上也讲分享。中国保监会主席吴定富曾经勉励保险公司：保险公司要着力开发一些老百姓买得起的保险产品。合众人寿响应保监会号召，持续推出了的大量适合老百姓需求的保险产品。在保障大致相同的情况下，合众人寿的产品价格始终具有一定的

竞争力，极大地满足了广大群众，加上公司的理赔服务，合众人寿被一些客户亲切地称为：“老百姓自己的公司”。

　　只有真正与员工分享的公司才有伟大的前途。合众深知：如果一家企业在发展的过程中不能让它的员工共同分享企业的成长和利益，一定是得不到员工广泛认同的，因此，合众一直努力建立公司与员工共同的价值体系，让员工与企业结成利益共同体，让员工分享企业发展带来的利益，将合众打造成为"

最佳雇主企业"。合众人寿员工的分享，体现在公司的激励机制，合众的激励是多层次的，它包括年度业绩奖励，员工成长基金、以长期上市为目标的股权激励等，还包括年度第一的分公司一把手享受的住房奖励、给二级城市、三四级机构负责人无限空间的1000A计划(即，发展到一定的业务规模，公司将升级至上一级别，领导干部享受上一级别待遇)、给广大业务员的

养老金计划等，所有这些在中小公司甚至整个保险行业都是大手笔。

　　作为一名企业公民，合众履行着自己的责任。公司开业之时，就捐赠了数亿保额的保险给湖北省市区三级的劳模，在全国其他省市地区，合众每开设一个机构，就举行一次公益活动，这已经成为公司开业庆典的一个规定动作。

　　2006年，合众人寿又筹款主办了全国11个省市自治区的"合众助学行"公益活动，合众人寿全国11个省市自治区的分公司相应的成为助学行的站点，共捐赠了63名品学兼优却因家庭贫困上不起大学的孩子们。如今，这些孩子在大学里都实现着自己的梦想，2007年元旦，合众人寿专门请这些孩子吃团圆饭，并赠送他们回家的路费。通过一系列的活动，合众人寿总公司与分公司赢得了"亚洲品牌创新奖"、"最受信赖寿险公司"等多项荣誉称号。

　　谁对听谁的

　　合众人寿自从成立之日起，就一直坚持贯彻保监会"关于规范保险公司治理结构"的各项要求，不断完善公司治理结构，积极探索现代保险企业制度，逐步建立了一套建立完善、规范的决策机制，有效实现和所有权和经营权的分离，为高效、科学、民主的决策奠定了良好的基础。

　　公司很多重要的决策均来源于公司业务办公会。这个会议作为合众独特的会议文化，通常是参加者的层面相差很大，上至董事长、总裁，下至一些处室负责人，会议十分民主、轻松、开放、包容，所有与会人员都能畅所欲言，真正实现百家争鸣。有一次开会，一个普通员工直接站起来对某一议题提出异议："站在客户的角度，我建议这个问题应该这样思考……"董事长欣然接受了他的意见，令当时刚来公司的一位高层管理人员惊诧不已。戴皓对此自有解释，"谁对听谁的，难道有什么问题!"关系简单、处事民主，这就是合众"和谐共生"的文化。

　　公司建立了董事会和管理层明晰的组织架构，清晰界定了董事会与管理层之间的关系以及各自的管理定位：董事会是公司治理结构的核心，负责制定公司的长远发展目标、方针以及政策，对公司内控、风险和合规性承担最终责任。管理层负责公司日常经营管理事务，全力推动公司各项经营管理目标的实现。

　　为了提高公司管理层决策水平的科学性，合众人寿不断建立和完善管理决策体系，成立了保险、产品、投资、风险管理等各项专业委员会，明确了各分管的责任和目标，强化关键岗位职责，建立了系统的经营会议制度和沟通体系。

　　通过良好的企业文化和完善的管理制度，公司逐渐形成了"民主、和谐、通畅、平等、开放、包容"的沟通体系，充分实现了民主集中决策、分层级授权决策、专业决策的决策模式，通过制度来调整和规范各项业务经营行为。

　　"任何人不是全才，如果公司什么事都要一个人来决策，岂不是要把这个人累死，公司既然凝聚了一大批优秀的人才，就是要充分发挥每个人的聪明才智和专业技能。"董事长戴皓时常以此来激励大家多出意见。2006年，合众人寿"理赔不难"的服务定位引起了全国震动，而这个决策却来自一份关于保险理赔难的邮件提议。

　　和谐就是生产力

　　团队的和谐是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神，它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动驱除所有不和谐和不公正的现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是团队的每个个体发自内心、自觉自愿时，它就必将产生一股强大而且持久的力量。

　　合众深谙其道，公司一开始就致力于打造一种"人人平等、互相服务、互为辅弼、互创价值"的团队合作文化，通过相互信任、相互尊重、相互支持、相互合作的关系，同时充分发挥团队个体的积极性和创造性，形成企业合力，从而凝聚成为企业的战斗力。合众两年来所取得的成绩，不是某一个人创造的，是群体的智慧、集体努力的结果，任何一个个体都是合众成长历程中功不可没的创造者。合众不崇尚个人英雄主义，合众相信：一个企业的辉煌是许许多多默默无闻的英雄共同推动的，这是一个企业的立足之本，也是企业永远保持持续力的精髓所在。

　　作为一家刚刚成立的新公司，合众人寿以挑战者的姿态进入金融保险业，唯有打破传统、挑战权威、团结一心、众志成城的精神才能使公司获得成功。因此，合众人寿培养了大批具有团队合作意识，充满青春活力，保持活跃的思维、满怀创业激情，秉持创新精神的挑战性人才，合众对这样的人才不压制、不打击、促发展、求上进，促使他们发挥了过去难以想象的潜力，各尽所能、万马奔腾。

　　不经意间，保险业内也开始流传合众的"人才漩涡"。正如合众人所言，大浪淘沙始见金，只要是好的人才，在合众一定可以充分施展自己的才华，实现自身价值的不断提升。据来自合众人力资源部门的消息，公司开业两年来，已经有几十个干部找到了提升自己的空间。

　　2007年，合众人寿继续保持着快速的业务增长态势，1-2月份累计实现保费收入4.8亿元，同比增长88%，合众已经昂首走进了一个扩张之年、投资之年与创新之年。在外部环境不断变化之中，合众人倡导求同存异、兼容并蓄、融会贯通，以此达到和睦共生、和谐共事、和美共荣、"司和万事兴"的完美境界，从而在中国金融保险业创建一个"和合品牌"。合众人也将要实现跨越式发展，以优异的业绩在年内迈入中型公司行业，争取2008年达到全国第7大保险公司，最终将合众人寿建设成为中国最具影响力的金融企业集团之一。