平安旧部来归

　　本报记者 袁满 北京报道

　　原来的办公室、未变的办公电话号码、熟悉的团队面孔……重新坐在平安上海总部大楼里的陆敏感到一切都是自己走时的老样子。

　　“在外面经历了很多事，比较判断后感到，平安还是有自身先进的东西。”陆敏向 身边的人描述自己二次选择的心态。

　　两周前，陆敏辞别仅服务了一年的新东家——阳光财险，回归平安帐下，重又担纲平安寿险副总经理兼银行保险事业部总经理的旧职。

　　像陆敏一样归来的平安旧部已经不下十余位。对于正在经历挖角“阵痛”的中国保险业来说，这并不是一个简单的轮回。

　　回归者

　　“春节上班的第三天，突然听说要召开特别晚宴欢送陆总。”阳光财险人士对陆敏的离开表示意外。

　　2005年1月，时任平安人寿副总经理兼银行保险事业部总经理的陆敏离开平安加盟筹建中的阳光产险。业界普遍认为，陆敏的离开与平安对银保业务的收缩调整有关，既然英雄无用武之地便另寻出路。

　　2005年9月，阳光财险携11亿注册资本金高调开业，陆敏担任常务副总裁，全盘负责公司事务，经常要忙到凌晨两三点。直到最近，随着公司高管人员的增加，陆敏的职责范围才减少到战略发展、信息技术等两三个部门。

　　“对于一个习惯了专注某个业务领域的专业人员来说，一下子要统揽很多其他事务，肯定感到忙乱，而且有违自己的职业规划。”某保险公司高管评论说。

　　一位与陆敏颇为相知的业内人士则透露，重要问题是，陆敏感到自己的个性、行事风格很难适应新公司。

　　而对于平安来说，2004年起的银保压缩策略并不意味着放弃业务利润。陆敏辞职后，银行保险事业部负责人虽由平安人寿董事长梁家驹亲自兼任，但实际上该职位一直空缺。

　　于是，在今年1月全国保险工作会议期间，通过与梁家驹的“亲密接触”，陆敏铺平了“回归”之路。

　　陆敏的动向迅速引起了挖得平安旧将的新东家们的警觉。

　　去年底刚从平安跳槽到合众人寿担任总裁的丁当，立刻得到了董事长戴皓的关照。知情人士透露，因为与阳光财险同在一栋办公大楼，戴皓获悉陆敏回流平安后，立即给丁当打了一个电话，虽然并未对陆敏一事置评，但安抚之意溢于言表。

　　因为对于挖走平安大将的保险公司来说，陆敏回归平安已非个案。

　　新近从国民人寿总经理职位上辞职的赵卫星已与老东家谈妥，3月6日将重回平安集团上任，拟担任平安金融培训学院副院长之职，待遇与离职前的寿险副总经理一级相同。

　　按照平安保险集团副总裁、人力资源总监顾敏慎的粗略估计，去年下半年以来回归平安的旧部大约有十几位。

　　轮回

　　老东家与旧部下之间，究竟是谁先伸出“橄榄枝”？

　　业内传闻，平安近期针对近两年离开的骨干推出“倦鸟归巢”计划，以“官复原职”吸引其回流。

　　“平安集团并没有这样的政策或计划，但对好的人愿意回来，我们乐观其成”，但顾敏慎对此予以否认，“主要是这些管理者主动来接触，表达回来的意愿。”平安则本着“从公司利益出发”的态度以三条标准来界定是否接纳：一、平安确实有这方面的职位需要；二、在过去已经被确定为培养对象；三、在外面学到了东西。

　　一位曾在平安任职的某保险公司总经理称，平安其实早在2004年下半年就曾提出过“倦鸟归巢”的说法。但这并非是一个成体系的策略，更多是表明平安愿意接纳旧部回归的一个胸怀和态度。

　　2004年，平安遭遇新一轮挖角高峰。当年保监会批筹了22家保险机构，新生的保险公司纷纷把手伸向了素有“中国保险业黄埔军校”之称的平安。

　　平安迅速“失血”，各地分支机构一把手及总公司中层14人转投新公司怀抱。其中，广东、北京、上海、浙江、江苏——平安五大战略机构的总经理，仅保存下江苏旧部，其余四地一把手——战鹰、朱仲群、宁首波、曹湛纷纷转会。

　　一名平安分支机构总经理原本年薪几十万，到新公司当上总经理，身价立刻上升到几百万。有的新公司甚至不惜花费近千万的保证金来挖掘平安的核心高管，人未到岗，钱已汇到对方账上。

　　薪酬因素，加上平安严格的业绩考核压力以及众多的人才储备，令一些人感到在平安的职业前景低于自己的预期，面对新的机会，很多人选择出走。顾敏慎在总结旧部离开的原因时称。

　　2005年平安的高管流失率依然保持在13%的高位，甚至出现一周内三员“猛将”被同一家保险公司挖走的经历。

　　如今，轮回的迹象已经显现。旧部纷纷放弃新东家的高薪归来，与其说是平安“倦鸟归巢”计划奏效，不如说是保险市场的动荡令其更加审慎地对待自己的职业规划。

　　“他们发现，外面的世界并不像其所想的那样美好。”顾敏慎将旧部归来原因的总结为四点：企业文化、行事风格不适应；民营投资方短期行为导致公司动荡，经营理念不一致；感到新公司只压榨贡献，而没有培育其成长，担心落伍；新公司最初允诺的条件没有兑现。

　　反观市场现状，新保险公司股东方与管理层摩擦不断。民生人寿的王耀华、国信人寿的严峰、合众人寿的梅新……高管下课抑或“炒掉”股东的一幕幕不断上演。

　　无形的平安

　　“淮南为橘，淮北为枳。”曾为平安旧部的某财险公司总经理如此比喻人才与环境的关系。对于新公司的老板来说，这或许正是为什么无法留住平安旧部的一个重要因素。

　　“出来后回头比较看，平安的先进性在于文化。”一位近期准备回归平安的人士表示，“平安的这种文化能够为身在其中的人创造不断进取、向上奋斗的动力。”

　　平安集团董事长兼CEO马明哲将平安的企业文化概括为“三不”理论：不惜代价地招募最优秀人才；不遗余力地打造制度化平台；坚定不移地培养海纳百川的平安文化。

　　而在用人机制上，马明哲的标准则是“确保每一位为平安效力的人才都有发挥的平台、有成就感、有合适的收入、工作虽然有压力但很开心”。

　　正是出于对平安文化的留恋，平安旧部们结成的“平安同学会”频频活动于上海、北京各地，这在平安集团实体之外构成一个“无形的平安”，将平安对保险市场的实际影响力放大。

　　“大家几乎是随时随地就可以约着聚会，”上述产险公司总经理不乏

幽默地表示，“我们甚至觉得应该让马明哲来当会长。”

　　事实证明，“平安同学会”的存在使得平安高管们从未断绝与旧部们的联系，而旧部对于平安的情感依附也从未了结。

　　那些挖到平安干将的新公司老板们则必须时刻面对转会者的比较心理，直至其能够创造出一个足以与平安文化抗衡的企业文化为止。如今回流平安的事例已经证明，高薪并不能弥补企业文化的落差。

　　平安文化的形成用了18年的时间积淀，在顾敏慎看来，平安文化不可能靠挖角来简单复制，“积累是必须的”。